領導能力一直是會議室與商學院課堂探討的話題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領導能力的標準。然而，這并非是衡量領導能力的最佳標準。在這篇文章中，安德魯。里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領導者如何衡量自身的成就，選拔領導者時應看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評價領導者的業(yè)績表現(xiàn)。

　　凱撒大帝是一個成功的領導者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說他是一個失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰(zhàn)役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實的基礎。

　　現(xiàn)在讓我們來看看政治家。你覺得比爾?？肆诸D是一位成功的領導者？喬治。布什呢？托尼。布萊爾或者普京呢？這是一個更具有爭議性的話題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會說現(xiàn)在做出結(jié)論還為時過早。有關布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來20年的境況。那些了解俄羅斯的人應該已經(jīng)對普京有了自己的評價和看法。

　　再轉(zhuǎn)到商業(yè)領域。領導者的才能一般直到去世后才會得到認可，雖然有一些特例，例如比爾。蓋茨、赫布。凱萊赫（西南航空公司）和杰克。韋爾奇。對于亨利。福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現(xiàn)今的CEO來說，成功的領導行為只是半成品，在事情進行到一半的時候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱贊為成功的領導者。

　　對于那些想要衡量自己領導能力的領導者，那些任命領導者的高層管理人員和評價領導者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領導特質(zhì)的評價清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領導力的困難所在以及克服它們的方法。

　　我們需要一些預備步驟來確保評價體制的全面性。

　　預備步驟1：對評價標準達成一致

　　你是否也像沃倫。本尼斯一樣感到領導才能很難去界定，但當你面對出色的領導者時又能辨別出來？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當談論什么使得領導者獲得成功時，因為對成功的領導所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

　　這種問題可以通過對眾多領導力的定義來證明。斯圖爾特。克雷納在領導力理論中總結(jié)出優(yōu)秀領導者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權(quán)力、影響力、行動主義者、應變性、意外處理能力、執(zhí)行力、變革力。

　　倫敦商學院的研究者羅布。戈菲（Rob Goffee）和加雷思。瓊斯（Gareth Jones）一直強調(diào)真實性和技能；吉姆?？铝炙梗↗im Collins）認為謙虛非常重要；亞伯拉罕。扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個性特征；約翰。阿代爾（John Adair）主張重視團隊協(xié)作和滿足個體需求；詹姆斯。麥格雷戈。伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側(cè)重有感召力的領導者的變革力；而約翰?？铺兀↗ohn Kotter）則看重領導者選擇方向、調(diào)動員工、激勵員工的能力。

　　在對領導力的定義上達成一致對于衡量成功的領導是一個重要的開端，因為它避免了日后可能出現(xiàn)的問題。但這僅僅是開始，而不是結(jié)束。成為領導者并不意味著已經(jīng)成功，就像進入駕駛室不意味著已經(jīng)成為好的司機一樣。

　　預備步驟2：關注結(jié)果，而不是投入

　　由于大部分關于領導力的文獻資料關注的都是一個人要成為優(yōu)秀的領導者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認為具備這些能力和特質(zhì)就會取得成功。

　　但成功絕不僅是擁有技能（戰(zhàn)略、運營等方面的）或者個人特質(zhì)（有靈感的、開放的）。領導者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因為技能和特質(zhì)對于成功而言只是一個必要不充分條件。成功強調(diào)的是結(jié)果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領導魅力而將自己定義為成功的領導者也是沒有意義的。CEO的高流動率恰恰證明人們將成功與結(jié)果相關聯(lián)，而不是風格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒能給公司帶來好的績效而被革職了。這對于公司的創(chuàng)立者來說也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

　　預備步驟3：盡可能確保數(shù)據(jù)的全面性

　　數(shù)據(jù)的全面性是績效評估中重要的實踐性問題之一。比如你想將自己作為一位領導者與其他領導者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實施的計劃。你所獲得的關于他人的信息遠不如你對自己的了解。因此，你不得不依據(jù)所得到的信息做出自我判斷。

　　領導者并不適合評判自己的領導力，因為很多人傾向于為自己的過錯辯解而不是承認自己的過失。這也是領導者對自己的評價并不可信的原因。

　　企業(yè)外部的人對于數(shù)據(jù)的完整性更敏感。正如斯大林曾說道：“誰投的票并不重要，重要的是誰在計票。”領導者們對數(shù)據(jù)的收集和呈現(xiàn)方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關部門是向他們匯報的，而是在質(zhì)疑領導所說的話時員工肯定會有一絲猶豫。只有在公司處于危機的時刻，才會對報告的正確性進行嚴格的審查，就如杰夫。斯基林在安然時或者強大的坦?jié)易逶谂连斃貢r的情況一樣。對于任何不能被獨立核實的成功聲明，我們都必須謹慎對待，而不能只看表面現(xiàn)象。