淺談公司管理論文范文
在當(dāng)今這個科技快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)一片繁榮的時代,財務(wù)治理越來越受到重視。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談公司管理論文，供大家參考。
淺談公司管理論文范文一：中國跨國公司風(fēng)險管理的內(nèi)部問題分析
內(nèi)容提要 當(dāng)前，國際金融危機(jī)遠(yuǎn)未結(jié)束，而我國跨國公司在風(fēng)險管理方面存在著各種問題，須提升其風(fēng)險管理水平以應(yīng)對此次危機(jī)。本文首先對中國跨國公司面臨的風(fēng)險進(jìn)行了分類分析，然后將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制這兩個密切關(guān)聯(lián)的范疇進(jìn)行了邏輯的統(tǒng)一，并借鑒國內(nèi)外相關(guān)論述對中國跨國公司風(fēng)險管理內(nèi)部問題進(jìn)行了探討。最后本文針對性地提出了一些對策和建議。
關(guān)鍵詞 中國跨國公司 風(fēng)險管理 內(nèi)部問題
一、引言
對全世界而言，跨國公司是國際經(jīng)濟(jì)的行為主體和世界經(jīng)濟(jì)增長的引擎。根據(jù)目前聯(lián)合國跨國公司中心的統(tǒng)計，跨國公司年生產(chǎn)總值占整個世界生產(chǎn)總值的50%，它們控制了世界生產(chǎn)的40%，國際貿(mào)易的60—70%，國際技術(shù)貿(mào)易的60—70%，對外直接投資的90%;對一個國家而言，跨國公司是一個國家國民經(jīng)濟(jì)的支柱，是國家綜合實力的重要標(biāo)志之一。培育和發(fā)展中國跨國公司是我國政府提出的“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分，對促使我國從經(jīng)濟(jì)大國向經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的轉(zhuǎn)變和增強(qiáng)我國的綜合國力具有極其重要的作用。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議(UNCTAD)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國大陸已有2000家跨國公司母公司，海外分支機(jī)構(gòu)有21.5萬家。
當(dāng)前，國際金融危機(jī)雖然沒有繼續(xù)蔓延加劇，但也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，這導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)劇烈的變動，跨國公司的經(jīng)營環(huán)境不斷惡化。多數(shù)發(fā)達(dá)國家跨國公司的風(fēng)險管理已經(jīng)步入全面風(fēng)險管理階段，《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中已有40%實施了全面風(fēng)險管理，有30%實施了部分風(fēng)險管理。雖然中國跨國公司的發(fā)展速度非?？?，和發(fā)達(dá)國家跨國公司相比而言，其風(fēng)險管理仍處于風(fēng)險管理的策劃實施階段向部分風(fēng)險管理階段的過渡過程之中。“企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀調(diào)查”則從另一個側(cè)面，說明了包括各類跨國公司的我國企業(yè)還處于風(fēng)險管理建設(shè)的初級階段：有71%的企業(yè)只是建立了一定的風(fēng)險管理流程，但流程缺乏相互的約束機(jī)制;有15.79%的企業(yè)“已建立完整的風(fēng)險管理體系，但體系尚未全面開始運作”;另外還有5.26%的企業(yè)“沒有建立風(fēng)險管理方法和制度，風(fēng)險的防范只依賴于員工的責(zé)任心和個人行為”。面對此次危機(jī)的沖擊，世界企業(yè)500強(qiáng)類跨國公司尚且力不從心;我國的跨國公司須減少其風(fēng)險管理過程中不利因素的影響，進(jìn)一步提升其風(fēng)險管理能力，以應(yīng)對此次危機(jī)。
二、中國跨國公司的風(fēng)險分析
分析和識別風(fēng)險的范圍和類別，是跨國公司實施風(fēng)險管理的基本前提。我國跨國公司從事跨國經(jīng)營活動，所面臨的是與國內(nèi)完全不同的、更為復(fù)雜的、全球化的不確定性約束。從不同角度出發(fā)，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，對我國跨國公司面臨的風(fēng)險可以采取不同的分類法分析。本文以目前學(xué)術(shù)界普遍采用的風(fēng)險分類法并結(jié)合Miller風(fēng)險一體化管理的研究框架來進(jìn)行分類分析：即按照風(fēng)險的可控程度，將我國跨國公司面臨的風(fēng)險分為跨國公司自身幾乎無法控制的一般環(huán)境風(fēng)險(宏觀環(huán)境風(fēng)險);跨國公司自身雖然不能控制但可以施加影響以改變風(fēng)險影響程度的行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(中觀環(huán)境風(fēng)險);跨國公司自身可以控制的企業(yè)變量風(fēng)險(微觀環(huán)境風(fēng)險)。
(一)宏觀環(huán)境風(fēng)險(一般環(huán)境風(fēng)險)
宏觀環(huán)境風(fēng)險或一般環(huán)境風(fēng)險是指那些影響各行業(yè)跨國經(jīng)營環(huán)境的因素，包括一是政治風(fēng)險，即指政治不穩(wěn)定性與政治制度的主要因素變化相聯(lián)系，其中的因素包括政治穩(wěn)定性、意識形態(tài)等內(nèi)容。二是政府政策風(fēng)險，指影響商業(yè)環(huán)境的政府政策的不穩(wěn)定性，其中包括無法預(yù)期的財政和貨幣改革、政府規(guī)章制度的變化以及收入?yún)R出限制等。三是宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，指包括經(jīng)濟(jì)活動水平、價格水平、匯率和利率水平的不確定性波動;四是社會風(fēng)險，指當(dāng)人們面對與他們自身價值觀不相符的信仰和價值觀時，可能會產(chǎn)生社會危機(jī)。社會風(fēng)險可能是政治風(fēng)險的前身，當(dāng)然兩種風(fēng)險分屬于兩個不同的利益相關(guān)者集團(tuán)——社會和政府。五是自然條件風(fēng)險，是指影響經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的自然現(xiàn)象。如地理位置因素對跨國公司國際化區(qū)位因素選擇的影響。六是文化風(fēng)險，學(xué)者何曼青認(rèn)為，不同的文化背景決定了供應(yīng)者、競爭者、顧客與跨國公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的方式和偏好，以及與跨國公司進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略、策略和技巧，同時還到跨國公司的其國際經(jīng)濟(jì)合作2009年第8期他環(huán)境因素如政治、法律、經(jīng)濟(jì)等發(fā)生作用。
(二)中觀環(huán)境風(fēng)險(行業(yè)環(huán)境風(fēng)險)
中觀環(huán)境風(fēng)險或行業(yè)環(huán)境風(fēng)險是指各行業(yè)內(nèi)影響跨國經(jīng)營的因素。一是投入物市場風(fēng)險，指圍繞著獲取充足數(shù)量和質(zhì)量的投入物，并投入到生產(chǎn)過程中的行業(yè)不確定性，主要包括技術(shù)、原材料品質(zhì)、數(shù)量和價格等。二是產(chǎn)品市場風(fēng)險，是指對行業(yè)產(chǎn)出需求無法預(yù)料的變化。這種改變可能因為消費者品味的變化，因替代品的可獲取性的變化，因互補品供應(yīng)的變化，或者因國內(nèi)外政府政策對進(jìn)口貨物的不可預(yù)知性需求變化而變化。三是競爭風(fēng)險，指由于無法預(yù)測產(chǎn)品市場中可獲取的產(chǎn)品數(shù)量和類型，企業(yè)可能遭受來自同行業(yè)廠商的競爭壓力，主要包括競爭者的價格、經(jīng)營戰(zhàn)略、其選擇的市場的不穩(wěn)定性，以及對本國和外國新進(jìn)入者的威脅。四是技術(shù)風(fēng)險，Miller認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新影響著一個行業(yè)的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程，同時也對這個行業(yè)構(gòu)成了威脅，因為它可能會使行業(yè)內(nèi)已經(jīng)建立起的競爭和協(xié)作模式產(chǎn)生混亂。學(xué)者許暉認(rèn)為技術(shù)風(fēng)險還應(yīng)包括由于跨國公司在行業(yè)個某些方面的技術(shù)領(lǐng)先性，導(dǎo)致專有技術(shù)有可能遭到竊取和非法占有的可能性。
(二)微觀環(huán)境風(fēng)險(企業(yè)變量風(fēng)險)
微觀環(huán)境風(fēng)險或企業(yè)變量風(fēng)險是指企業(yè)自身可以控制的，影響跨國經(jīng)營的因素。一是生產(chǎn)風(fēng)險，指跨國公司生產(chǎn)運營的不確定性，包括勞動力不確定性、公司投入物供應(yīng)的不確定性以及生產(chǎn)不確定性。二是責(zé)任風(fēng)險，指跨國公司在生產(chǎn)、銷售過程中因擔(dān)負(fù)產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境污染、人身安全等責(zé)任而面臨的風(fēng)險。三是研發(fā)風(fēng)險，Miller稱研發(fā)行為的不確定性結(jié)果就是對當(dāng)公司投資于研發(fā)過程中出現(xiàn)的完成項目及項目產(chǎn)出特性的時間框架的不確定。四是信用風(fēng)險，指企業(yè)面臨的應(yīng)收賬款回收等涉及資金回收的問題。五是行為風(fēng)險，指公司管理者或員工的本位主義行為，Miller在研究中認(rèn)為，公司層面風(fēng)險中的行為風(fēng)險與公司內(nèi)的代理關(guān)系有關(guān)。六是人力資源風(fēng)險，或稱勞動力不確定性，指員工生產(chǎn)率的變化、訓(xùn)練員工的有效性、員工和工會問題等風(fēng)險。七是交易風(fēng)險，指匯率風(fēng)險對特定的、可識別的外幣交易的現(xiàn)金流所產(chǎn)生的影響。八是投資風(fēng)險，即跨國公司投資于東道國面臨的經(jīng)濟(jì)狀況、政治條件和政府政策的持續(xù)不確定性的集中體現(xiàn)。九是財務(wù)風(fēng)險，指在跨國公司各項財務(wù)活動中，由于內(nèi)外部各種不確定性因素的作用，使財務(wù)系統(tǒng)運行偏離預(yù)期目標(biāo)而形成的經(jīng)濟(jì)損失的機(jī)會性或可能性。
三、中國跨國公司風(fēng)險管理的內(nèi)部問題
根據(jù)統(tǒng)計資料顯示：有50%的企業(yè)風(fēng)險來源于企業(yè)各級管理層，有30%的企業(yè)風(fēng)險來源于自企業(yè)員工，只有20%的企業(yè)風(fēng)險來源于企業(yè)外部。因此，分析企業(yè)風(fēng)險管理的問題必須從企業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)部問題入手。與我國跨國公司的微觀環(huán)境風(fēng)險(企業(yè)變量風(fēng)險)不同的是，風(fēng)險管理的內(nèi)部問題應(yīng)該是微觀環(huán)境——企業(yè)變量的核心因素，這同時也是與《內(nèi)部控制——整體框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的內(nèi)部問題都密切關(guān)聯(lián)的核心因素——“內(nèi)部環(huán)境”。
繼美國發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年發(fā)表《內(nèi)部控制——整體框架》報告之后，又于2004年9月發(fā)表了《企業(yè)風(fēng)險管理——整體框架》。與ICIF相比，由于ERM是ICIF某種程度上的拓展和延伸，這暗示著現(xiàn)代企業(yè)管理的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有密切的相關(guān)性。學(xué)術(shù)界對于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制這二者的關(guān)系持兩類意見：第一種觀點認(rèn)為風(fēng)險管理包含在內(nèi)部控制中，理由是ICIF中將風(fēng)險評估作為企業(yè)內(nèi)部控制的一個組成要素;第二種觀點認(rèn)為內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一部分，理由是ERM在借鑒ICIF的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，并在框架中明確指出風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制。鑒于風(fēng)險管理與內(nèi)部控制二者的特殊關(guān)系，以及我國學(xué)者還沒有將“內(nèi)部控制”與“風(fēng)險管理”進(jìn)行邏輯統(tǒng)一并運用于跨國公司這一特殊企業(yè)組織。因此，可以將ERM框架與內(nèi)部控制框架進(jìn)行邏輯統(tǒng)一，然后再來分析我國跨國公司風(fēng)險管理的內(nèi)部問題。
從COSO的ERM框架來看，企業(yè)風(fēng)險管理包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素。由于“內(nèi)部環(huán)境”影響著企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、風(fēng)險的識別和控制活動、信息與溝通體系以及監(jiān)控措施的設(shè)計與運行，因此根據(jù)ERM框架，可以確定“內(nèi)部環(huán)境”就是企業(yè)風(fēng)險管理的核心因素，它是所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ);從國內(nèi)外權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的內(nèi)部控制框架的時間順序來看，在1988年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布《會計準(zhǔn)則公告第55號》(SASNO，55)公告中，提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由三部分組成，它們是控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。該公告首次將控制環(huán)境正式納入內(nèi)部控制范疇，凸顯對環(huán)境控制的重要性認(rèn)識。1992年美國COSO發(fā)表的《內(nèi)部控制——整體框架》(ICIF)在內(nèi)部控制理論的發(fā)展史上占有非常重要的地位，其提出的內(nèi)部控制系統(tǒng)由五部分組成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。2007年我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》中提出，內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。美國的SASNO，55和ICIF都始終把“控制環(huán)境”放在首位，說明其居于整個內(nèi)部控制的核心地位;結(jié)合我國的基本規(guī)范可以看出，內(nèi)部控制中強(qiáng)調(diào)的“控制環(huán)境”主要是指對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的控制上，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部環(huán)境問題，這與ERM框架中強(qiáng)調(diào)的“內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險管理的核心”實質(zhì)上是一致的。因此對我國跨國公司風(fēng)險管理的內(nèi)部問題分析就應(yīng)該從我國跨國公司“內(nèi)部環(huán)境”的內(nèi)容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本規(guī)范關(guān)于內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容要素的提法各有差別但是基本上一脈相承的，概括起來，內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容要素主要包括企業(yè)文化、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部監(jiān)督和管理方法等四個方面。這四個方面的不利因素構(gòu)成了其風(fēng)險管理內(nèi)部問題的主要原因：
(一)從企業(yè)文化角度來看：我國跨國公司缺乏科學(xué)的、統(tǒng)一的風(fēng)險管理價值觀。
一方面，風(fēng)險管理理念是風(fēng)險管理價值觀的核心要素，而我國跨國公司管理者和員工的風(fēng)險管理理念都存在非科學(xué)性。COSO報告曾明確指出，企業(yè)里的每個人對企業(yè)風(fēng)險管理都有責(zé)任。但是，我國多數(shù)跨國公司的管理者的風(fēng)險管理理念落后，導(dǎo)致其行為常常凌駕于風(fēng)險管理規(guī)則之上，甚至有一些管理者還存在道德風(fēng)險問題。這些跨國公司的員工工作時只憑領(lǐng)導(dǎo)意識辦事，對風(fēng)險管理的準(zhǔn)則和制度也是一種選擇性遵守。另一方面，我國跨國公司整體缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理價值觀。近年來我國跨國公司的風(fēng)險管理意識得到了一定的增強(qiáng)，但仍缺乏將風(fēng)險管理意識上升為統(tǒng)一的風(fēng)險管理價值觀。這集中體現(xiàn)在，我國跨國公司母、子公司風(fēng)險管理價值觀的不統(tǒng)一。母公司的管理人員往往認(rèn)為整個跨國公司的風(fēng)險管理就是各個子公司各項制度、規(guī)章的統(tǒng)一和各方面資料、數(shù)據(jù)的匯總，忽視了研究子公司的業(yè)務(wù)營運風(fēng)險及其與跨國公司整體風(fēng)險的相關(guān)性;同時，子公司的管理人員也僅僅認(rèn)為只要遵照母公司的規(guī)章制度即可，忽視了應(yīng)與母公司形成互動式的風(fēng)險管理。這種不統(tǒng)一的、非互動式的風(fēng)險管理導(dǎo)致跨國公司整體風(fēng)險管理能力長期低于應(yīng)有的水平。這反過來又會加深子公司對母公司風(fēng)險管理能力的懷疑，從而形成惡性循環(huán)。
(二)從公司治理結(jié)構(gòu)角度來看：我國跨國公司的治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。
企業(yè)風(fēng)險管理的建設(shè)及有效運行，有賴于企業(yè)良好的公司治理結(jié)構(gòu)。然而，我國跨國公司雖然形式上也建立了法人治理結(jié)構(gòu)，具有了現(xiàn)代企業(yè)的形式，但遠(yuǎn)未達(dá)到內(nèi)部權(quán)力相互制衡的效果，這是導(dǎo)致企業(yè)“一把手”的行為凌駕于風(fēng)險管理制度之上的根本原因。問題最為突出的方面表現(xiàn)在：股東大會流于形式、董事會作用嚴(yán)重弱化、監(jiān)事會的權(quán)力虛置。
首先，我國大多數(shù)跨國公司在歷史發(fā)展過程中最大的一個特點，就是其大多由國有企業(yè)股份化、集團(tuán)化改造而成，政府在公司形成過程中扮演了很重要的角色，股權(quán)過于集中，國有股“一股獨大”，使股東大會流于形式。這使得我國跨國公司占比重最大的國有跨國公司風(fēng)險管理設(shè)計與實施的依據(jù)不明，不能充分代表全部產(chǎn)權(quán)人的利益，造成終極所有國際經(jīng)濟(jì)合作2009年第8期者缺位，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。其次，我國國有跨國公司股東會(國資委)和董事會的公司法地位很高，但實際上高級管理人員的推薦、任免權(quán)，均由上級組織人事部門代為行使，這使董事會對經(jīng)理人員的監(jiān)管作用難以發(fā)揮。股東會和董事會在公司治理結(jié)構(gòu)上被懸空，在地位上被下置，充其量只有具體經(jīng)營事項的部分決策價值和應(yīng)付外部監(jiān)管的形式價值。這使得公司管理當(dāng)局長期處于一些政府官員的直接干預(yù)之下，董事會不可能對政府的不當(dāng)干預(yù)進(jìn)行法律上的阻隔。因此，外部行政風(fēng)險在這種董事會的構(gòu)架下無法防范，從風(fēng)險成因上來講，這種權(quán)力缺陷是我國國有跨國公司各類風(fēng)險事件發(fā)生的主要誘因。再次，我國跨國公司監(jiān)事會的作用被嚴(yán)重弱化。2006年版《公司法》規(guī)定：董事會對股東會負(fù)責(zé)，但《公司法》卻只規(guī)定了監(jiān)事會的職權(quán)規(guī)定，卻并沒有明確它到底對誰負(fù)責(zé)，監(jiān)事會地位尚不明確。在實踐中，由于監(jiān)事對董事會的依附性較強(qiáng)和缺乏監(jiān)督手段，其主要職責(zé)限于事后的檢查，基本不具備實時監(jiān)控的職能，“監(jiān)事會不監(jiān)事”的現(xiàn)象比比皆是。 (三)從內(nèi)部監(jiān)督角度來看：我國跨國公司的內(nèi)部審計不到位。
風(fēng)險管理過程必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。通常，企業(yè)的專項監(jiān)督職能由內(nèi)部審計來完成，內(nèi)部審計是風(fēng)險管理內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容，其作用發(fā)揮的好壞直接影響到風(fēng)險管理的效果。而我國跨國公司的內(nèi)部審計大多是應(yīng)國家審計的需要而建立起來的，國家對公司內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)實行雙重領(lǐng)導(dǎo)體制，在行政上由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，在業(yè)務(wù)上接受國家審計機(jī)關(guān)的指導(dǎo)。由于這種審計制度的建立帶有明顯的外部政府壓力的傾向，會導(dǎo)致以下問題：監(jiān)事會內(nèi)部審計模式的低效，內(nèi)部審計局限于財務(wù)職能，內(nèi)審人員缺乏風(fēng)險管理的專業(yè)知識。
首先，我國跨國公司一般采取的是以監(jiān)事會為中心的內(nèi)部審計模式，而監(jiān)事會往往只有監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)，對董事和經(jīng)理并沒有直接的制裁權(quán)，一般要通過股東大會才能執(zhí)行，從而在客觀上削弱了監(jiān)督效率。有實證研究表明，監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計模式的公司規(guī)模最大，但公司業(yè)績最差。其次，我國跨國公司的內(nèi)部審計僅是作為一個財務(wù)領(lǐng)域的職能部門，重點集中在檢查會計報表等財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性上面，很少觸及經(jīng)營管理的其他領(lǐng)域，沒有發(fā)揮出世界500強(qiáng)公司的風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部審計對風(fēng)險管理做出整體的分析、評價以及建議。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段我國企業(yè)有18.29%的被調(diào)查單位的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在風(fēng)險管理中不發(fā)揮任何作用;再次，世界500強(qiáng)公司實施的風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部審計，對具體實施人員有著很高的要求，要求他們精通于常規(guī)的審計程序的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該具備風(fēng)險管理的專業(yè)知識和經(jīng)驗。當(dāng)前，我國跨國公司的內(nèi)部審計人員大都是財會人員出身，其中少有接受過風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部審計的專業(yè)訓(xùn)練，缺乏相關(guān)的知識與經(jīng)驗，因此難以充分發(fā)揮內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的重要作用。
(四)從管理方法角度來看：我國跨國公司風(fēng)險管理方法較為落后。
據(jù)ERM所述，企業(yè)風(fēng)險管理各環(huán)節(jié)都需要一定的方法來支持。首先，跨國公司是一個多分支的組織系統(tǒng)，母公司與子公司之間的信息常常是不對稱的，這可能會產(chǎn)生子公司提供不完全信息、虛假信息和延緩信息的提供等行為，而信息的真實性、及時性直接影響到風(fēng)險管理的準(zhǔn)確性和及時性。由于我國多數(shù)跨國公司內(nèi)部在風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)方面的滯后，導(dǎo)致其母公司與子公司之間不能形成有效的風(fēng)險管理信息共享與互換，甚至有的子公司的下屬部門即便發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險也沒有相應(yīng)的渠道向母公司匯報。其次，與發(fā)達(dá)國家跨國公司大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型等先進(jìn)計量方法進(jìn)行風(fēng)險管理相比，由于風(fēng)險管理信息上的不完全等各種現(xiàn)實原因，我國多數(shù)跨國公司還仍是采用定性分析等較為落后的方法進(jìn)行風(fēng)險管理。這直接導(dǎo)致我國跨國公司不能準(zhǔn)確地預(yù)測風(fēng)險、識別風(fēng)險和評估風(fēng)險，進(jìn)而影響我國跨國公司風(fēng)險管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
四、中國跨國公司風(fēng)險管理內(nèi)部問題的對策
(一)培育風(fēng)險管理的企業(yè)文化環(huán)境。
從本質(zhì)上講，企業(yè)風(fēng)險管理是培育在一種文化背景下具有統(tǒng)一認(rèn)知和行為的模式。因此，我國跨國公司應(yīng)將風(fēng)險管理作為企業(yè)文化的重要內(nèi)容并貫穿企業(yè)文化建設(shè)始終，以培養(yǎng)和加強(qiáng)管理層及普通員工科學(xué)的、統(tǒng)一的風(fēng)險管理價值觀，并自覺地落實風(fēng)險管理的各種準(zhǔn)則和制度到日常各項工作中;要通過企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育，將風(fēng)險管理自然滲透到母公司和子公司以及跨國公司的各個業(yè)務(wù)單元、各個崗位和各個工作環(huán)節(jié)，使每個崗位和每個人在開展每項業(yè)務(wù)時都要考量上、下游風(fēng)險及其相關(guān)性因素，以形成防范風(fēng)險的互動式風(fēng)險管理。在營造企業(yè)風(fēng)險管理文化環(huán)境方面，我國跨國公司可以依靠書面形式的行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為，可以舉辦針對全體員工的風(fēng)險管理培訓(xùn)，還可以在企業(yè)內(nèi)部組織包括普通員工在內(nèi)的風(fēng)險管理工作內(nèi)部評價，形成一個開放的風(fēng)險管理文化環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)更多的隱患。
(二)改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)。
有研究表明，只有建立以科學(xué)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的權(quán)力產(chǎn)生和運行機(jī)制，才可以理順企業(yè)內(nèi)部的各種權(quán)力結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的風(fēng)險管理能力。首先，在股東大會建設(shè)方面，要使股東大會真正成為代表全體股東利益的機(jī)構(gòu)就要完善征集股票表決權(quán)辦法和分類表決制，并通過一定切實可行的措施保障中小股東在股東大會上行使權(quán)力。其次，在董事會建設(shè)方面，一是完善獨立董事制度，發(fā)揮其在決策中監(jiān)督，在管理中監(jiān)督的作用，并使獨立董事的收入不與所任職的企業(yè)直接相關(guān)，防止獨立董事作用異化，最終達(dá)到防止大股東操縱董事會。二是在董事會內(nèi)部設(shè)立專門委員會——風(fēng)險管理委員會，使董事會通過風(fēng)險管理委員會的指導(dǎo)與推動作用，來實現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。三是針對我國國有跨國公司股東會和董事會在公司治理結(jié)構(gòu)上被懸空的問題，在現(xiàn)有組織人事管理體制不發(fā)生重大變化的前提下，國有跨國公司應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)上要利用權(quán)力整合與制衡原則，將政府組織人事部門和國資委“設(shè)定”為兩家不同的“股東”。組織人事部門以人事權(quán)力為基礎(chǔ)享有“股東會”的部分權(quán)利，包括董事長(兼黨委書記)和董事會高管資格審查委員會主任(兼主管組織工作的副書記)的兩名董事高管間接任命權(quán)(依公司法應(yīng)通過國資委履行董事任命，因為國資委是法律上的唯一股東)：國資委以資產(chǎn)管理權(quán)為基礎(chǔ)，經(jīng)組織人事部門的授權(quán)，享有部分人事任免權(quán)利，包括任命董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。這樣就可以在董事會層面產(chǎn)生了權(quán)力的制衡效果，同時沒有回避實際治理過程中的干部管理權(quán)問題。最后，在監(jiān)事會建設(shè)方面，必須保證監(jiān)事會責(zé)權(quán)利的完整性，應(yīng)從相關(guān)法規(guī)和制度上規(guī)定監(jiān)事會履行職責(zé)的人員編制、資金來源，確保監(jiān)事會責(zé)權(quán)利的落實。同時，強(qiáng)化監(jiān)事會權(quán)力和責(zé)任，并通過相關(guān)的實施細(xì)則或條例、辦法對監(jiān)事會的職責(zé)予以細(xì)化，明確監(jiān)事會失察的法律責(zé)任，使風(fēng)險控制真正落到實處。如果能建立起監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理制度，通過事前介入、事中參與和事后監(jiān)督也能在很大程度上降低企業(yè)風(fēng)險。
(三)強(qiáng)化內(nèi)部審計。
鑒于我國跨國公司還處于建立風(fēng)險管理流程的階段，其內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容——內(nèi)部審計并沒能在風(fēng)險管理中真正發(fā)揮出作用。因此，現(xiàn)階段我國跨國公司的內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中應(yīng)定位于建議者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的角色，主要通過管理咨詢和建議、管理協(xié)調(diào)和管理監(jiān)督途徑來參與風(fēng)險管理。首先，對于內(nèi)部審計模式，由于監(jiān)事會的非有效監(jiān)督，以監(jiān)事會主導(dǎo)的內(nèi)部審計有職能缺陷。審計模式可以調(diào)整監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計為以董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計。實踐證明，董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計，在發(fā)現(xiàn)問題及時性、信息傳遞速度方面的效率較高，對提高風(fēng)險管理決策科學(xué)性和風(fēng)險管理效率非常重要;其次，對于內(nèi)部審計職能，由于我國會計標(biāo)準(zhǔn)的變化，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)資料操作會越來越規(guī)范，企業(yè)所有者真正關(guān)心的是如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，如何有效防范風(fēng)險。這就要求內(nèi)部審計工作重點必須從傳統(tǒng)財務(wù)領(lǐng)域的“查錯防弊”擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的管理、決策及效益服務(wù)等企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理和業(yè)務(wù)活動的各個層面、各個方面，內(nèi)部審計的職能也應(yīng)從審查的監(jiān)督向評價、咨詢、建議和協(xié)調(diào)等方面拓展;最后，對于內(nèi)審人員的素質(zhì)，內(nèi)審部門要努力按照國際內(nèi)部注冊審計師協(xié)會審計準(zhǔn)則的要求建立內(nèi)部審計質(zhì)量控制制度，強(qiáng)化審計的風(fēng)險管理意識，提高內(nèi)審人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。其途徑的選擇，包括多專業(yè)地選拔內(nèi)審人員，優(yōu)化內(nèi)審人員的知識結(jié)構(gòu)，注重對其綜合能力(審計、風(fēng)險管理等)的培養(yǎng)和考核，加強(qiáng)對內(nèi)審人員的后續(xù)教育和崗位培訓(xùn)，必要時可成立有關(guān)業(yè)務(wù)方面的專家小組，參與內(nèi)審工作等等。
第四，建設(shè)先進(jìn)有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)。
為了能降低我國跨國公司的母公司與子公司等各級信息的不對稱程度，以達(dá)到防范風(fēng)險的目的。首先，從信息流動方向來看，我國跨國公司應(yīng)確保自上而下和自下而上兩個相反方向的信息流動均暢通;其次，從信息溝通渠道來看，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中需要溝通的信息必須以一個有效設(shè)計的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)作為溝通渠道來傳遞這些信息。各級風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)收集和傳遞各個風(fēng)險信息，整個跨國公司最高的風(fēng)險管理委員會作為溝通渠道中關(guān)鍵性的角色應(yīng)將這些信息匯總并處理;最后，從風(fēng)險管理系統(tǒng)的有效性來看，真正有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)在準(zhǔn)確地對風(fēng)險值做出計算的同時，還能夠?qū)崿F(xiàn)事前與事后相結(jié)合，對已經(jīng)避免的風(fēng)險進(jìn)行追蹤，對正在發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測等。具體來講，母公司必須在整個跨國公司內(nèi)部建立一套有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)：一是建立覆蓋整個跨國公司經(jīng)營全過程的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，通過固定化業(yè)務(wù)流程等，實現(xiàn)企業(yè)運營業(yè)務(wù)信息向風(fēng)險信息的自動轉(zhuǎn)換。二是建立涵蓋整個跨國公司風(fēng)險管理各個流程的風(fēng)險預(yù)警分析系統(tǒng)，即采用現(xiàn)代風(fēng)險管理技術(shù)——模型計量等風(fēng)險管理方法，量化風(fēng)險指標(biāo)、收集風(fēng)險預(yù)警重要信息，預(yù)測企業(yè)發(fā)生各種風(fēng)險的可能性及其大小。
淺談公司管理論文范文二：對東芝公司目標(biāo)管理的案例分析
[摘 要]本文通過對“獨具特色的目標(biāo)管理——東芝公司”這一案例進(jìn)行分析,來具體說明目標(biāo)管理在實踐中的應(yīng)用以及從案例中對我們的啟示。
[關(guān)鍵詞]目標(biāo)管理;自我控制;提高能力;權(quán)限下放;評價成果;信任下級
1 案例簡介
談到土光敏夫的時代,不能不涉及東芝公司獨具特色的目標(biāo)管理方式。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式,并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的“目標(biāo)管理”的管理理念,并應(yīng)用到實踐,有效地提升了企業(yè)的績效。本案例中對東芝公司目標(biāo)管理介紹主要包括以下四個部分：
(1)制定目標(biāo)。在目標(biāo)管理實施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時要求兩點：員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致;每個人都要制定切實的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時還遵守了以下原則：如目標(biāo)數(shù)量不宜過多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不能失去長遠(yuǎn)的觀點等。
(2)東芝目標(biāo)管理的特征。東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點：直接結(jié)合經(jīng)營需要的一貫性,即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個經(jīng)營體制出發(fā),保持完整的一貫性;以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點個別確定的。
(3)目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)。東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務(wù),然后通過權(quán)力下放和自我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段,實施成果評價,并與績效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎懲措施,提高員工的積極性。
(4)目標(biāo)管理的實施。在東芝目標(biāo)管理的實施過程中,堅持少而精主義和能力主義。此外在實施過程中還堅持“信任下級”原則,適當(dāng)下放權(quán)限,上下級之間建立信任;最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個要素進(jìn)行成果評價,進(jìn)行相應(yīng)的獎勵,保證目標(biāo)管理的有效性。
以上就是對東芝公司目標(biāo)管理案例的簡介,接下來,本文將從員工激勵和目標(biāo)管理的角度,主要分析東芝的目標(biāo)管理的成功之處。
2 成功之處
(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級確立各級的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級的目標(biāo)也是多次和上級進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標(biāo)的制定是下級員工接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績效與目標(biāo)管理的成果評價結(jié)合起來,確保員工能從中受到激勵,讓員工更有積極性。
(2)對細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理的四個要素,設(shè)置的目標(biāo)要明確,讓員工參與決策,規(guī)定了目標(biāo)管理的一定時限,通常是半年或者一年,最后將成果評價與人事安排結(jié)合起來。此外,東芝還特別注意營造平等的氛圍,讓上下級之間多溝通,建立深厚的信任。通過實行目標(biāo)卡片制,并以此作為直屬上下級之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
(3)高層管理人員和基層員工共同參與。東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識。日本東芝公司編寫的《目標(biāo)管理實踐》中指出：每一個職工,由于親自參加制度目標(biāo),無疑會感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投入工作。
(4)基于Y理論,充分信任員工。東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論,認(rèn)為“人,就其本性而言,有勞動的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力”。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對他們抱有積極的期望,激發(fā)員工的工作熱情,同時上級下放權(quán)力,無權(quán)過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險,允許員工失敗,認(rèn)為這是對員工的教育投資。
(5)以員工為中心,提高員工能力。東芝公司的目標(biāo)管理的一個重要特點就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點放在“提高能力”上,就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開的下級也能實行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo),保證了員工能力的提高,從目標(biāo)管理的心理功能解析來看,目標(biāo)管理對人的心理具有定向、控制、激勵、凝聚、反饋五個功能,一旦成功完成目標(biāo),還有助于提高個人的自信心,使員工獲得成長。另外,為了保證每個人的努力方向與企業(yè)的總目標(biāo)相一致,又采取了“自上而下有組織地展開”和“以聯(lián)合討論為中心展開”這兩項措施。組織中常常出現(xiàn)個人利益與集體利益相沖突的情況,這時員工就不得不同時犧牲個人興趣和利益,來被迫服務(wù)組織目標(biāo)。要想使員工從“要我做”變?yōu)?ldquo;我要做”,就必須借助目標(biāo)管理這種管理原則。東芝公司通過讓個人目標(biāo)與集體目標(biāo)相一致性,就會讓員工自覺自愿的為了集體目標(biāo)而努力。
(6)與人事管理結(jié)合,評價成果并適當(dāng)獎懲。東芝公司的目標(biāo)管理,最后的一個環(huán)節(jié)就是與人事考評、晉升、繼任者培養(yǎng)等相結(jié)合,依照制定的標(biāo)準(zhǔn)對成果進(jìn)行評價。有了激勵制度,才能保證員工有動力更好地完成自己的目標(biāo)。最后的成果評價,保證了員工的努力有一個被認(rèn)可的流程,對員工的獎勵可以成為下一階段員工實現(xiàn)目標(biāo)的巨大動力,從制度上構(gòu)成了良性的循環(huán)。
3 不足之處
東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效,在很多方面值得發(fā)揚其優(yōu)點,但是仍有一些不足之處有待提高。有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費了很多不必要的時間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。
4 結(jié) 論
本文首先對目標(biāo)管理相關(guān)理論進(jìn)行回顧,然后對東芝公司目標(biāo)管理的經(jīng)典案例做了簡要介紹?；诖?對整個案例進(jìn)行了較為詳細(xì)分析,總結(jié)出了東芝目標(biāo)管理的成功原因和有待改進(jìn)的方面。激勵一直是組織行為學(xué)理論中最為熱門的話題之一。目標(biāo)管理也是將目標(biāo)設(shè)置的激勵理論應(yīng)用到實踐的有效方法。自從管理學(xué)大師德魯克提出之后,已經(jīng)廣泛被歐美、日本等企業(yè)所采納,成為一種常用的企業(yè)管理方法。本文通過對東芝公司目標(biāo)管理案例的分析,明確了目標(biāo)管理的四個重要要素,一些注意事項以及其自身存在的問題。希望對此案例的分析,能對相關(guān)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究有所啟發(fā)。
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