華為企業(yè)戰(zhàn)略管理分析論文

　　華為企業(yè)憑借獨特的企業(yè)戰(zhàn)略管理，作為中國電信市場的主要供應商之一，已成功進入全球電信市場。下面是學習啦小編整理了華為戰(zhàn)略管理論文，希望能對大家有所幫助!

　　華為戰(zhàn)略管理論文篇一

　　《華為公司國際化戰(zhàn)略分析》

　　摘要：文章分析了華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇、實踐和存在的問題，在此基礎上探討了該公司國際化經營的決策過程和決策行為，給出了華為公司的成功經驗與啟示：把握國際市場進入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標市場予以持續(xù)性的投入;按國際公司的標準優(yōu)化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成本;揚長避短、逐級滲透、漸進式地發(fā)展海外市場;借助融資伙伴、強化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早;不單純打低價牌，以質量好、價格好、服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。

　　關鍵詞：華為公司;國際化戰(zhàn)略;通訊設備制造業(yè)

　　一、研究背景及問題的提出

　　在眾多跨國公司忙著向中國進行大規(guī)模戰(zhàn)略轉移的同時，中國的本土企業(yè)紛紛走出國門，走向世界，開始其國際化的旅途，而走向世界不是最終目的，與跨國公司的巨頭企業(yè)爭奪全球市場份額，確立國際核心競爭力才是其真正目的所在。華為就是其中一個典型的案例，通信設備制造業(yè)是具有高附加值的科技產業(yè)，具有高投入、高技術的進入壁壘，這類行業(yè)的做大做強以及國際化代表著高新技術產業(yè)的發(fā)展方向。其國際化道路的開拓，公司借助國際化而迅速成長壯大，這對于中國企業(yè)來說，具有積極的啟發(fā)和借鑒意義。

　　“在中國著名的通信設備企業(yè)中，華為技術有限公司是國際化最成功的企業(yè)”TCL總裁李東生認為。華為的成功常常被人引述為一種現(xiàn)象。這指的是：華為在高技術領域自力更生，依靠自己的知識資本實現(xiàn)持續(xù)、高速和高效的發(fā)展。華為公司實施國際化戰(zhàn)略成功的經驗和失敗的教訓都非常深刻。本文希望從華為國際化發(fā)展過程中的經驗和問題中總結中國民營企業(yè)國際化發(fā)展道路，為已經和即將實施國際化戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實證參考，另外也希望有助于通信運營企業(yè)對國際化戰(zhàn)略的選擇和實施進行全面、系統(tǒng)的思考。

　　二、華為公司國際化經營環(huán)境分析

　　(一)華為公司的發(fā)展與現(xiàn)狀

　　華為技術有限公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡技術與產品的研究、開發(fā)、生產與銷售，為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。

　　華為在創(chuàng)業(yè)的前10年，產品戰(zhàn)略主要是“引進產品、國內推廣”的貿工技型戰(zhàn)略。但自1998年后，隨著國內電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發(fā)展已非常困難。因此，華為明確提出技工貿戰(zhàn)略，也就是在產品上實施“強化自主研發(fā)、消化吸收、發(fā)展中高端、與先進技術接軌”的戰(zhàn)略。公司由傳統(tǒng)的交換機設備的進口和研發(fā)，全面向新一代系統(tǒng)設備和技術研發(fā)轉變。近年來，公司在產品領域已全面轉入3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光網(wǎng)絡、xDSL和數(shù)據(jù)通信領域。華為已擁有端到端的業(yè)務運營級解決方案的提供能力，網(wǎng)絡設備涵蓋了固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡、光網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)通信、業(yè)務與軟件和終端六大領域，產品線之間基于共享的軟硬件平臺和ASIC芯片設計中心，降低了成本;同時構建了完整的核心技術體系，提升網(wǎng)絡綜合競爭力，充分發(fā)揮了大平臺在客戶解決方案中的優(yōu)勢。在新一代移動通訊領域，華為公司在3G領域全面投入，是全球少數(shù)實現(xiàn)3G WCDMA商用的廠商，已全面掌握wCDMA核心技術，并率先在阿聯(lián)酋、香港等地區(qū)獲得成功商用，躋身wCDMA第一陣營，成為全球少數(shù)提供全套商用系統(tǒng)的廠商之一。研制成功了WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA設備和終端等全套解決方案，是業(yè)界軟交換解決方案的領先者和分布式uMTS基站的創(chuàng)立者，同時也是增長最快的CDMA設備供應商。

　　“華為在過去幾年中確實做得非常好，不僅在中國國內，也在全球為自己建立了強大的市場地位，華為在未來一直會作為我們強大的競爭對手存在。”愛立信公司總裁兼CEO思文凱前不久公開表示了對這個突然崛起的中國競爭對手的尊敬。以2007年125.6億美元的銷售總額計，華為已經超越了北電等競爭對手，進入了全球四強，它的前面只剩下愛立信、諾西和阿爾卡特朗訊了，這其中的老二和老三還是不久前通過大規(guī)模的合并才產生的。

　　隨著美國次貸危機帶來的全球經濟增長放緩，電信運營商之間的大合并，殘酷的價格戰(zhàn)……所有這些都使得華為未來面臨的外部環(huán)境和市場形勢并不樂觀。2008年，全球電信設備商綜合競爭力位居前三的諾基亞、思科、愛立信，同樣面臨著收入增長減緩、盈利下滑的拐點。華為從毛利率看處于行業(yè)中等偏下的水平，從凈利潤率看盈利能力僅次于愛立信和諾基亞，而阿朗、北電、摩托、諾西持續(xù)虧損。對此，任正非也深感憂慮，他已經向所有的華為人慎重地發(fā)出了警告：“大家要對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。

　　(二)華為公司國際化經營的SWOT分析

　　1.優(yōu)勢(Strength)。

　　(1)通信制造商的領先地位。華為網(wǎng)絡產品的技術領先水平和價格性能比已具備發(fā)展國際市場的能力，海外市場創(chuàng)新高。市場調研公司Del'Oro的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，到2009年第三季度為止，華為的市場份額已經從2008年同期的11%上升到了20%左右，幾乎增長了一倍，按照份額計算，華為已經成為電信市場第二大移動設備商。

　　(2)綜合成本低。華為的成功，很大程度上是利用國內的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本的極限。華為的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在研發(fā)成本、產品生產成本、管理人員成本、工程安裝、測試、網(wǎng)絡優(yōu)化、營銷費用以及售后服務成本等環(huán)節(jié)上。

　　(3)技術創(chuàng)新能力。華為有一批自主知識產權技術和消化吸收后二次開發(fā)的專利技術，使其在出口產品的價格變動余地較大，有低成本競爭的實力。華為的研發(fā)水平從華為專利的申請可見一端，截至目前，華為累計申請國內專利35773件。華為己加入ITU-T、ITU-R、ITIJ-D、IEEESA、IETF、3GPP等幾十個國際標準組織，已成為TIU-T、R、D部門成員。華為還積極參與國家標準工作，通過廣泛參與國際各類標準協(xié)會，華為對國際競爭以及標準要求有了較強的適應力。

　　(4)成功的營銷和客戶服務。在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的是產品的質量和服務。華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。高性價比的產品，加上快速響應客戶的需求，是華為屢屢獲得海外運營商訂單的一個主要原因。

　　(5)豐富的產品線和產品。華為的主要產

　　品包括SDH光網(wǎng)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet接入服務器等，此外還有DWDM、c&C08iNET綜合網(wǎng)絡平臺、路由器、以太網(wǎng)交換機等產品，以及CDMAIX全套產品，目前已有相當數(shù)量的產品屬于下一代的先導型產品。豐富的產品線和產品使得華為能夠響應和滿足用戶多方面的需求，為公司的發(fā)展贏得更廣泛的空間。

　　2.劣勢(Weakness)。

　　(1)缺乏國際化管理人才。隨著華為海外業(yè)務的進一步推進，為應對多樣化的全球市場環(huán)境，公司急需多方面的具有國際視野的人才支持，以幫助公司加快國際化進程。這些人才包括國際金融人才、具備跨文化管理經驗的管理人員、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產權運作經驗的人才、具備領先通信技術領域經驗的人才等。

　　(2)內部管理有待規(guī)范。華為在內部管理上雖然取得了相對于本土企業(yè)的比較優(yōu)勢，但缺少符合國際化公司所必需的董事會設置，將使華為公司的技術決策、市場決策、管理決策三者間的銜接失衡，與國際網(wǎng)絡及通信設備供應商相比，華為在費用管理、產品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷，導致與國際市場的競爭成本將由此遠遠大于競爭對手。

　　3.機遇與挑戰(zhàn)(Opportunity and Threat)。

　　(1)世界通信市場的不斷需求，中國3G未來的高速增長以及國際市場的復蘇將對我國通信行業(yè)產生有利影響。中國電信重組帶來網(wǎng)絡升級與轉型和3G項目啟動將帶來巨大的產業(yè)投資機會。同時，龐大的國內市場規(guī)模和政府產業(yè)政策的支持，全球通信設備產業(yè)出現(xiàn)向中國轉移的趨勢，為行業(yè)帶來趨勢性投資機會。

　　(2)國際市場進入壁壘降低，可以通過國際市場增加銷售，相對于中國，大部分的海外市場電信網(wǎng)絡水平還很落后，經營水平低，有機會參與，利潤空間也比較大。

　　(3)全球化可以在全球范圍實現(xiàn)全球人財物資源的優(yōu)化配置，通過與其他相關企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、合資經營，利用到更豐富的全球資源，都有助于企業(yè)克服進入外國市場的障礙，進一步提高競爭優(yōu)勢。

　　(4)行業(yè)競爭愈加激烈。國內電信設備市場的總體發(fā)展速度已明顯放緩，隨著市場增量的減小，在傳統(tǒng)產品市場上，收人與利潤的增長已變得異常艱難。國內設備制造商惡性的價格戰(zhàn)，產品同質化，價格不斷下降，已嚴重破壞了市場秩序。

　　(5)貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險。我國企業(yè)跨國投資大都集中在經濟欠發(fā)達的第三世界國家，而這些國家在政治、安全、法律、市場、信譽等方面又有很多的不確定因素，風險很大;而我國目前境外投資風險保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。華為目前仍未在北美市場站穩(wěn)腳跟，在世界經濟不景氣的情況下，華為的國際化戰(zhàn)略，特別是在北美市場依然面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　三、華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇

　　(一)公司層戰(zhàn)略，設立目標體系

　　《華為公司基本法》第一條對華為公司的愿景作了明確的描述：“華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。”，現(xiàn)在公司在產品發(fā)展方向和管理目標上，華為都是瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳的是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室等，華為制定的產品和管理規(guī)劃都得向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。

　　(二)選擇跨國戰(zhàn)略

　　華為已經走過國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略，現(xiàn)在正處于全球戰(zhàn)略，目前正通過不斷的變革，進入到跨國戰(zhàn)略領域，這對華為樹立品牌形象，整合資本，以及在服務、商務模型緊密貼近屬地市場的具體要求方面提供了堅實的基礎。

　　(三)加強戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經營

　　2007年以來，華為與這些國際企業(yè)的合作由淺到深，形成了多種層次：如單純的產品銷售(NEC通過貼牌在日本市場銷售華為的數(shù)據(jù)通信產品);產品制造(日本京瓷是華為小靈通終端產品的OEM制造廠商之一);資本合作與研發(fā)、銷售(西門子與華為在中國成立了針對中國市場的TD-SCDMA合資公司，同時在歐洲幫助華為銷售其數(shù)據(jù)通信產品)。華為選擇與NEC、松下合資成立宇夢公司，使華為在日本快速實現(xiàn)了數(shù)據(jù)通信產品的銷售，通過3COM成功打開了美國市場，借助西門子成功打開了歐洲市場(陳曉晟，2008)。

　　(四)緊跟國家外交路線

　　華為把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。在進入發(fā)展中國家市場時，華為通常得到國家牽引和扶持，因為我國和這些發(fā)展中國家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項目，其好處顯而易見：一是可以在國家外交的背景下，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向;二就是在為經濟外交做貢獻的同時，可以優(yōu)先獲得國家的支持。因此，先以產品援助打開大門再逐步取得當?shù)卣碗娦挪块T的信任。

　　(五)華為公司國際化業(yè)務職能層戰(zhàn)略

　　1.華為公司的國際化競爭戰(zhàn)略。在國際化的競爭戰(zhàn)略上華為在競爭對手的強勢領域以成本優(yōu)勢為主，而在新興的領域，則利用累積的技術優(yōu)勢，同時在服務與快速響應客戶方面采用了差異化的策略。逐漸完成“以利潤換市場”到“以實力和服務贏市場”的轉型。

　　2.R&D戰(zhàn)略。華為在技術研發(fā)上每年的投入為營業(yè)額的10%以上，尤其是近兩三年，這個比例為15%～17%，每年約30億元。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。外派技術人員回國后，往往能成為華為技術公司軟件開發(fā)或管理骨干。這對于華為而言，就是一種快速培訓軟件技術開發(fā)人員的有效途徑。研發(fā)上投入巨大的華為形成了強大的技術優(yōu)勢。2001年，華為研發(fā)系統(tǒng)開始實施CMM管理，2003年1月經過8個月驗證之后，華為印度研究所正式通過cMM五級國際認證，成為極少數(shù)取得CMM五級認證的企業(yè)之一。華為北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四級認證。在相對成熟的中低端，華為的確存在部分優(yōu)勢。此外，應用層面的開發(fā)技術為華為帶來了貼近客戶的優(yōu)勢(張光塔，2008)。目前，華為投入超過10000人的研發(fā)隊伍、研發(fā)經費的70%，用于基于當前客戶需求的產品研發(fā)。這符合華為的商業(yè)模式(市場和客戶驅動)。這方面的大規(guī)模投入保證了華為在NGN、ADSL寬帶、光網(wǎng)絡和3G等領域中在全世界都處于同行中第一陣營(余祖江，2010)。這也是華為多年來安身立命的根本。

　　3.國際化人力資源管理戰(zhàn)略。華為的人力資源進程發(fā)展如下：第一是通過人力資源管理的變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。第二是“三優(yōu)先”、“三鼓勵”的用人方針。(“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目 標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。“三鼓勵”是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變)。第三是三權分立的干部選拔機制。華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成巨大的干部后備資源;開放中高層崗位，并引進大批具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程(湯圣平，2004)。

　　4.國際化企業(yè)管理運作戰(zhàn)略。一個個性越來越不明顯、制度和管理越來越細、老板語錄越來越少的華為逐漸形成。華為從人治到《基本法》制，再到“制度制”。如由IBM為PID(集成產品開發(fā))提供咨詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業(yè)務流程為核心的管理模式;ID(集成產品開發(fā))是關于產品開發(fā)的一種新理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建產品成本、質量、可服務性和可制造性等方面的優(yōu)勢;重整供應鏈是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎;提升從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程人手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結構和涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上與國際接軌。

　　四、華為公司國際化戰(zhàn)略的分析

　　(一)華為公司國際化的競爭優(yōu)勢與成功經驗

　　1.低成本優(yōu)勢。華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個方面。中國日漸成為世界制造中心這一角色使華為在設備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。另外中國巨大的市場容量，使得占領大部分市場的華為在制造規(guī)模上可以體現(xiàn)出規(guī)模經濟優(yōu)勢。與發(fā)達國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使得中國在研究開發(fā)領域有很強的潛在優(yōu)勢。

　　2.后發(fā)優(yōu)勢。由于華為公司成立于1988年，在1995年才開始向國際市場邁進，與國外通信設備巨頭相比，華為公司還只是一個新進入者。但華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結合的模式，以比較低的投入在短時間內開發(fā)出產品并以更低的價格參加市場競爭。

　　3.差異化：不斷增強的技術研發(fā)能力。華為堅持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強”原則，集中優(yōu)勢對關鍵技術進行攻關，使華為培育起強大的研發(fā)能力，逐步在某些技術領域建立起自己的技術優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產權的核心技術，使產品在國際化上真正具有競爭優(yōu)勢。

　　4.國際化標準的企業(yè)文化和管理。華為按照國際化標準來打造企業(yè)管理體制和文化，從1995年，就聘請專家，按照國際標準來打造華為的企業(yè)文化，并出臺了中國首部公司管理基本法《華為基本法》。同時，華為采用國際先進的管理理念來改造企業(yè)管理，例如聘請德國HAY公司做人力資源顧問，德國國家應用研究院做質量管理，還有普華永道做財務顧問，從而建立起國際先進企業(yè)管理體系，同時，內部管理架構也出現(xiàn)較大的調整，以部門為管理結構的模式轉為以業(yè)務流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華為形成了很好的企業(yè)文化，一是讓員工相信公司的成長有自己的一份。在華為公司工作不需要考慮報酬，只需要考慮貢獻，因為公司會替員工考慮報酬。二是奉行能力主義，有能力者上，不以年齡和文憑為晉升標準。華為的企業(yè)文化為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了可靠的人力資源保障。

　　5.品牌國際化。華為的優(yōu)勢還體現(xiàn)在華為在國際通信設備市場的知名度正不斷的提高。HeavyReading最近對代表全球100個不同的運營商的160名服務提供商的雇員進行了一項調查。調查的內容為品牌知名度、價格、產品性能、產品質量和可靠性以及服務與技術支持這五個方面。調查發(fā)現(xiàn)，中國的華為科技在低價格的產品方面知名度最高，而且在服務和技術支持方面也有很好的聲譽。

　　然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實有效的鼓勵手段，缺少必要的保護措施和國際市場的法律支持，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司;二是由于我國在知識產權使用、保護及對國內公司的法律支持上仍缺少系統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術歧視、排斥及知識產權問題的糾纏;三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴重的經營危機;四是管理水平和資本運作的國際化是華為實現(xiàn)國際化的重中之重等問題。

　　五、華為公司國際化戰(zhàn)略對通訊制造企業(yè)的啟示

　　華為超高速發(fā)展，除了技術和管理創(chuàng)新外，非常值得業(yè)界參考的是華為的國際化戰(zhàn)略。華為公司國際化戰(zhàn)略的成功經驗對我國通訊制造企業(yè)具有如下幾點啟示：

　　第一，把握國際市場進入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標市場予以持續(xù)性的投入。目標市場對新進入者的認可，平均需要3～5年時間。要取得運營商的信任和最終認證，企業(yè)必須持續(xù)投入(許暉，2006)。華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場，直到2002年才真正獲得認可和規(guī)模銷售，目前已經成為俄羅斯電信市場上主要的設備供應商之一。

　　第二，按國際公司的標準優(yōu)化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成本。從1997年開始，華為聘請多家國際知名的顧問公司對其海外機構的運作、財務管理、質量標準、人才培養(yǎng)和品牌宣傳等進行了咨詢。在公司運作、質量體系、財務管理、人力資源、打造國際品牌上，適應國際化戰(zhàn)略的需要。

　　第三，揚長避短、逐級滲透、漸進式地發(fā)展海外市場。華為在確定海外市場戰(zhàn)略中，重點避開了發(fā)達國家市場，以此降低進入風險，憑借低價戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家的大國作為目標市場，以此既能規(guī)避發(fā)達國家準入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。

　　第四，借助融資伙伴、強化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。華為依托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做買方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場，如HSBC、荷蘭銀行、IBM IGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，華為的海外融資伙伴有20多個。華為還建立了內部嚴密的監(jiān)控和評審機制，合理規(guī)避國際融資和貨幣風險。目前，華為貨款被拖欠率和壞死賬率在業(yè)內是最低的公司之一。

　　最后，不單純打低價牌，以質量好、價格好、服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。華為不以價格作為唯一優(yōu)勢，在國際市場上，尤其是歐美發(fā)達國家，運營商更看重的是產品的質量和服務，同時運營商降低采購成本的要求也是一個非常重要的因素。只有產品具有高質量、先進的技術、合理的價格、到位的服務和快速滿足客戶需求，才會得到運營商的青睞。

　　華為戰(zhàn)略管理論文篇二

　　《華為技術有限公司國際化戰(zhàn)略分析》

　　摘要：本文簡要回顧了華為公司國際化歷程，分析了華為國際化的背景，較為詳細地探討了華為國際化戰(zhàn)略中內涵的國際市場營銷、品牌國際化、研發(fā)、管理、人力資源等方面的策略。

　　關鍵詞：華為 國際化 發(fā)展歷程 背景 戰(zhàn)略 實施分析

　　一、概況

　　華為技術有限公司(以下簡稱華為)成立于1988年，民營企業(yè)，總部位于中國深圳。華為產品和解決方案涵蓋移動通信、核心網(wǎng)(IMS，NGN，OTN)、網(wǎng)絡(FTTX，XDSL，光網(wǎng)絡，路由器和LANSwitch)、電信增值業(yè)務(IN，mobile data service，BOSS)和終端(UMTS/CDMA/GSM)等領域。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，根據(jù)最新發(fā)布的華為2011年財務業(yè)績，華為全年銷售收入達2039億元，同比增長11.7%。凈利潤達116億元，華為已經成為全球第二大設備商。其中國內市場實現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬元，海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣138.364百萬元，華為海外市場收入占銷售收入的67.8%，華為技術有限公司的國際化戰(zhàn)略取得了豐碩的成果。

　　二、華為的國際化發(fā)展歷程

　　1.萌芽期(1993一1995)

　　華為想要成為世界一流的設備供應商，就必須實行國際化。早在1993年，華為就在美國硅谷建立芯片研究所。

　　2.開拓期(1996一1999)

　　確立進軍國際市場戰(zhàn)略，并有少量產品在海外市場實現(xiàn)突破。1998年，華為開始大規(guī)模進軍海外市場一進入南亞、東南亞、中東、獨聯(lián)體、拉美和南部非洲市場，初步建成市場體系和組織架構。

　　3.突破期(1999一2001)

　　大規(guī)模把通信產品輸入國際市場，這一時期陸續(xù)進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現(xiàn)由“點”到“面”的突破。國際化戰(zhàn)略從市場、人才、資本三個方面全方位推進。這一時期為進軍歐美高端市場奠定基礎。

　　4.成長期(2002一至今)

　　海外市場穩(wěn)定發(fā)展，海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發(fā)展中國家的市場基礎，又擴大在發(fā)達國家的市場份額和品牌影響力，實現(xiàn)對西歐、北美等市場的全面突破。

　　三、華為國際化戰(zhàn)略背景分析

　　1.行業(yè)分析：

　　隨著通信技術不斷的發(fā)展和消費者需求日新月異，未來的電信網(wǎng)絡應該能承載多種業(yè)務，而且寬帶化、移動化、IP化成為NGN、3G等先進網(wǎng)絡架構的必然，在加上需要與原有網(wǎng)絡的兼容和逐步替代，使得下一代網(wǎng)絡更要有電信級的高質量和高可靠性來支撐，運營商更需要能夠提供全業(yè)務解決方案的通訊設備商。

　　2.地區(qū)國別市場狀況

　　未來幾年的大幅增長主要來自于印度、中國、東歐和拉丁美洲等地區(qū)市場。這些市場的3G/UMTS發(fā)展?jié)摿κ志薮螅貏e是對于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區(qū)更是如此。未來一段時期內，全球電信業(yè)的發(fā)展主要集中在這幾大板塊。

　　四、華為國際化戰(zhàn)略的實施分析

　　華為的國際化戰(zhàn)略的實施，分為以下幾個方面:

　　1.國際市場營銷策略：

　　1.1.目標市場選擇：一是復制國內成功“農村包圍城市”策略，首先從電信發(fā)展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最后攻占發(fā)達國家。二是跟隨中國外交路線進行跨國營銷，在什么地區(qū)投放什么力度的人力、物力也是根據(jù)國家外交的風向變化來決策的。

　　1.2.市場進入策略：

　　傳統(tǒng)上，中國制造企業(yè)國際化的模式包括出口貿易、契約、設立研發(fā)中心、成立分公司或子公司等。面對全新的國際市場和自身產品的特點，華為公司制定了不同的市場進入戰(zhàn)略。

　　1)直銷：直銷即華為利用國內派出的銷售隊伍，采取直接與電信運營商洽談的模式促成銷售。

　　2)建立合資公司。

　　3)與競爭對手合作：彌補在國際市場的渠道營銷方面的不足。

　　4)建立獨資公司：2004年3月，華為在英國設立了它的首家海外分公司，位于英國東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區(qū)總部，由此華為邁出了向發(fā)達國家進軍的重要一步。

　　2.品牌國際化

　　品牌國際化是企業(yè)邁向國際市場并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，是實現(xiàn)華為真正國際化，成為世界級企業(yè)的重要保證。實施品牌國際化，有利于華為通過樹立品牌形象來實現(xiàn)規(guī)模經濟效應，統(tǒng)一營銷活動，降低營銷成本，提高盈利能力，增強企業(yè)影響力，提高客戶忠誠度。品牌國際化是一個系統(tǒng)工程，它建立在企業(yè)人力資源、研發(fā)、市場、服務和資本國際化的基礎之上，華為的品牌國際化已得到全球客戶的初步認同。

　　3.全球研發(fā)策略：

　　為了配合國際化戰(zhàn)略的實施，華為也在不斷推出產品研發(fā)的國際化，華為就是通過海外研發(fā)中心取得了眾多具有國際先進水平的自主知識產權。華為公司的全球研發(fā)戰(zhàn)略是通過建立全球研發(fā)網(wǎng)絡和面向全球的研發(fā)體系，從而達到共享研發(fā)成果和?？萍夹g，降低研發(fā)成本的目的。主要方式包括:與海外跨國公司或東道國研發(fā)機構進行合作、在海外建立獨立的研發(fā)機構和基于技術搜尋的跨國并購等

　　4.國際管理策略

　　作為立志成為國際化企業(yè)的華為，在管理與國際接軌方面做了大量工作。從1997年開始，華為就與國際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動了以IPD(集成產品開發(fā))、ISC(集成供應鏈)為核心的業(yè)務流程改造，并聘請德國國家應用研究院(FHG)作為質量管理顧問、普華永道(PWC)作為財務顧問和畢馬威(KPMG)為審計顧問，從而建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業(yè)管理體系，內部管理架構也開始進行了大規(guī)模的調整。

　　5.國際人力資源策略

　　在人才國際化方面，華為一直非常注重國際人才的引入，很多在管理、技術和財務方面的專才并陸續(xù)引入到華為公司。華為在海外設立的眾多分支機構、研究所、合資公司和獨資公司，除了部分是華為總部來的外派員工外，還雇傭了大量國外的優(yōu)秀人才。華為在海外機構人才本地化過程中，并非一味迎合當?shù)匚幕?，而是更注重的是對當?shù)匚幕?rdquo;包容“和“引導”。在華為的海外機構，華為完全按照本地的節(jié)假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班，在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開始的不斷碰撞到最后在華為企業(yè)文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實施本土化方案。

　　參考文獻：

　　[1]《China''s Foreign Trade》，2012年02期，《華為研發(fā)國際化戰(zhàn)略分析》

　　[2]《科技信息(科學教研)》，2007年27期，《華為公司國際化經營環(huán)境的分析及對策》

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