淺論江門遠鴻公司應(yīng)收賬款的管理論文

　　廣義的應(yīng)收賬款管理分為兩個階段：第一個階段是，從債權(quán)開始成立到應(yīng)收賬款到期日這段時間的管理，即拖欠前的賬款管理;第二個階段是，應(yīng)收賬款到期日后的賬款管理，即拖欠后的賬款管理。信用管理機構(gòu)為了對這兩個階段的管理加以區(qū)別，往往將賬款被拖欠前的管理稱為應(yīng)收賬款管理(即狹義的應(yīng)收賬款管理)，而將逾期后的賬款管理叫做商賬追收。以下是學(xué)習啦小編今天為大家精心準備的：淺論江門遠鴻公司應(yīng)收賬款的管理相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺論江門遠鴻公司應(yīng)收賬款的管理全文如下：

　　一、遠鴻公司的應(yīng)收賬款現(xiàn)狀

　　(一)遠鴻公司概況

　　遠鴻股份有限公司是江門市一家從事工程機械和液壓油缸制造、土木工程施工、機械設(shè)備租賃、各類進口和國產(chǎn)工程機械及配件代理銷售業(yè)務(wù)為主的綜合型企業(yè)。

　　2010年又有一座新廠區(qū)建成投入使用，說明了公司的經(jīng)營規(guī)模正在逐步擴大。但是，隨著公司規(guī)模的不斷擴張，公司現(xiàn)存的管理工作水平函待提高，而作為企業(yè)管理工作核心的財務(wù)管理工作自然成為公司在提升管理水平中的一個重要的環(huán)節(jié)。

　　(二)遠鴻公司應(yīng)收賬款財務(wù)指標分析

　　2010年12月31日，公司應(yīng)收賬款達到1331萬元，占流動資產(chǎn)的55%,占總資產(chǎn)的21%.在2008年，公司當年實現(xiàn)銷售收入2837萬元，與上年同期相比有所下降，但同時應(yīng)收賬款卻有所增加，并且出現(xiàn)逐年遞增的趨勢，與此同時應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不斷下降，影響公司健康發(fā)展。

　　2010年公司產(chǎn)品銷售收入比2009年下降了9.6%,但凈利潤降幅卻高達39.5%.固然，由于這兩年廠家之間競爭加劇，利潤空間下降是導(dǎo)致利潤大幅下降的主要原因外，應(yīng)收賬款在收入、利潤都下降的前提下，卻以17.9%的增幅在增長?？梢钥闯?，應(yīng)收賬款居高不下、連年增加無疑也對利潤的大幅下降起了推波助瀾的作用。

　　(三)遠鴻公司應(yīng)收賬款的賬齡分析

　　應(yīng)收賬款作為流動資產(chǎn)的一個項目，是否保持流動性是判斷應(yīng)收賬款質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，對應(yīng)收賬款進行賬齡分析是一項必不可少的分析手段。逾期應(yīng)收賬款的產(chǎn)生通常是由于客戶已沒有能力償付或是不愿意償付。所以應(yīng)收賬款逾期，其形成壞賬的可能性就大增。應(yīng)收賬款逾期的時間越長，形成壞賬的可能性也就越大。從流動性來說，應(yīng)收賬款存續(xù)的時間越長，它的流動性就越差。嚴格地說，那些存續(xù)時間超過企業(yè)的一個經(jīng)營周期(通常是一年)的應(yīng)收賬款己經(jīng)不能算是流動資產(chǎn)。在考慮企業(yè)短期償債能力時，應(yīng)通過賬齡分析將此部分變現(xiàn)能力差的應(yīng)收賬款剔除。

　　應(yīng)收賬款的賬齡分析有兩種方法：一是分析應(yīng)收賬款是否過期及過期天數(shù);一是直接分析應(yīng)收賬款存續(xù)的時間，而不論應(yīng)收賬款是否過期。國外的企業(yè)通常是采用前一種方法，而我國的企業(yè)目前通常采用后一種方法。

　　公司6個月以上的應(yīng)收賬款占應(yīng)收賬款總額的47%,而其中三年以上的應(yīng)收賬款就占到了總額的13%.換句話說，公司的很大一部分的應(yīng)收賬款都已經(jīng)失去流動性了，變現(xiàn)能力很差，已經(jīng)不能稱其為流動資產(chǎn)了。所以公司營運資金緊張，回收的風險很高，也就不足為奇了。

　　如此高比例的逾期應(yīng)收賬款的存在，說明公司在應(yīng)收賬款的管理上存在很大的問題。它給公司帶來的損失決不僅僅是賬面上所體現(xiàn)出來的損失，如果計入應(yīng)收賬款的管理成本(主要包括：客戶信用調(diào)查費用、賬簿記錄與保管費用、催款費、信息收集費用及其他費用等)及壞賬損失成本，應(yīng)收賬款管理不善而對公司經(jīng)營造成的損失無疑是非常巨大的。

　　二、遠鴻公司應(yīng)收賬款的成因分析

　　(一)缺乏專門的信用管理部門和專業(yè)信用管理人員目前，遠鴻公司的應(yīng)收賬款管理主要由公司所屬市場營銷部、財務(wù)部和公司法務(wù)部負責。其中，市場營銷部是應(yīng)收賬款管理的主要職能部門，負責簽訂賒銷合同，銷售產(chǎn)品并承擔收款的責任;財務(wù)部負責本事業(yè)部應(yīng)收賬款的日常核算、與客戶定期對賬及協(xié)助銷售人員催收貨款;公司法務(wù)部負責事業(yè)部移交的逾期應(yīng)收賬款的清欠工作。這種應(yīng)收賬款管理機制，表面上明確了應(yīng)收賬款的管理主體，但存在很大的風險隱患。

　　市場營銷部門及銷售人員的職責是組織產(chǎn)品銷售，在高額銷售激勵機制的誘導(dǎo)下，銷售人員所關(guān)心的是與他們的業(yè)績息息相關(guān)的銷售額而不是應(yīng)收賬款的回收。不管客戶信用情況好壞，不管客戶償債能力強弱，不管客戶提出的信用條件多么苛刻，只要能拿到訂單，完成銷售目標，實現(xiàn)銷售業(yè)績，他們就可以拿到高額的銷售業(yè)務(wù)提成。經(jīng)統(tǒng)計，遠鴻公司被拖欠的應(yīng)收賬款中，85%以上的是由于銷售人員盲目賒銷所造成的。主要原因是：

　　1.目標存在差異。市場營銷部門及銷售人員是以追求產(chǎn)品銷售額為己任，以產(chǎn)品銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，而公司應(yīng)收賬款管理的目標是以追求經(jīng)營利潤最大化為目標。

　　2.管理職能存在缺陷。市場營銷部門及銷售人員的主要任務(wù)是從客戶手中爭取更多的訂單，實現(xiàn)更多的產(chǎn)品銷售收入，而不是及時收回賬款和控制呆賬、壞賬。因此，目前遠鴻公司銷售人員普遍存在“重銷售，輕回款”的現(xiàn)象。

　　3.缺乏專業(yè)勝任能力。應(yīng)收賬款管理是一項技術(shù)性很強的綜合性管理工作。如信用調(diào)查、信用風險識別和評估、信用政策制定、客戶檔案管理、應(yīng)收賬款日常管理和催收等都需要與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，單個銷售人員難以勝任。因此，在選擇客戶、確定信用標準、簽訂賒銷合同及催收應(yīng)收賬款等環(huán)節(jié)中難以實施對應(yīng)收賬款的有效控制。

　　4.工作目標具有局限性。財務(wù)部門的工作重點是對應(yīng)收賬款的發(fā)生、收回及壞賬損失等進行會計核算，確保應(yīng)收賬款得到及時、全面、準確的反映。不與客戶進行商品交易，不可能了解客戶的資信情況、財務(wù)狀況及交易背景，不能對客戶的信用風險作出正確的判斷，無法承擔應(yīng)收賬款的回收工作。

　　5.專業(yè)能力的局限性。財務(wù)部門對應(yīng)收賬款的發(fā)生、收回及壞賬損失所進行的核算，是按照企業(yè)會計準則和企業(yè)會計制度的有關(guān)規(guī)定所進行的事后核算。在客戶信用風險的識別和評估、應(yīng)收賬款動態(tài)監(jiān)控和逾期應(yīng)收賬款的處置等等方面缺乏專業(yè)勝任能力，無法履行防范信用風險、控制應(yīng)收賬款發(fā)生、處置逾期應(yīng)收賬款之職責。

　　(二)缺乏對客戶的信用調(diào)查

　　目前，客戶信用評估制度沒有建立起來，依靠的是銷售人員對客戶情況的了解來進行主觀判斷，并未進行真正的信用測定。

　　1.從內(nèi)容上說，公司不了解客戶的真實實力及誠信情況。沒有與客戶的財務(wù)狀況結(jié)合起來，通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析了解客戶的信譽情況、償債能力情況，比如：分析客戶的應(yīng)付賬款、流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等。

　　2.從形式上說，調(diào)查人員片面追求效率，忽視了效益。他們在完成任務(wù)的過程中，只是主觀對企業(yè)的銷售規(guī)模、口碑等情況進行判斷，忽略對客戶在一些細節(jié)上的觀察、分析，如企業(yè)實力僅僅憑注冊資本是不能完全證明的。

　　3.分析方法的弊端

　　在對客戶信用分析中，定量分析具有客觀性，但是定量指標不能涵蓋所有影響客戶信用的因素，有些定性指標(即非財務(wù)因素)的分析是必不可少的。同理，定性分析具有主觀性，對定量指標(即財務(wù)因素)的分析同樣是必不可少的。只有二者有機地結(jié)合起來，才能做到主客觀結(jié)合，建立的指標體系才是全面的。而遠鴻公司只對定性指標包括銷售能力、市場能力等進行了分析，而忽視了定量指標。

　　4.未有指標體系的設(shè)計

　　對公司來說，客戶的流動性即短期償債能力決定著公司授信風險的大小。流動性越強，客戶用來滿足短期現(xiàn)金需要的能力就越強，短期償債能力也就越強，公司的授信風險就越小。因此，流動性是在指標體系設(shè)計中應(yīng)該考慮的一個重要因素。

　　但是應(yīng)該看到，不同的流動資產(chǎn)其流動性存在很大差異。存貨的流動性較差，變現(xiàn)周期長，并且可能滯銷積壓;預(yù)付賬款不能變現(xiàn)或直接用來償還債務(wù);待攤費用只能減少現(xiàn)金流出而不能變現(xiàn)，因此，還要用速動比率來判斷客戶短期償債能力的大小。

　　5.鼓勵客戶及時還款措施的缺乏

　　采取一些客戶及時還款的優(yōu)惠措施，讓客戶及早付款。如利用現(xiàn)金折扣，即資金時間價值來吸引客戶及早還款。利用得好，會使企業(yè)的資金流保持暢通，給雙方帶來實惠。但目前公司在與客戶的合同中還沒有寫入此條款。主要原因是：

　　(1)沒有引起領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)不要求，在簽定合同時，往往就沒有此項議題，除非客戶提出要求，可能會給予考慮。

　　(2)時間價值如何計算。盡管企業(yè)知道利用時間價值可以吸引客戶及早付貨款，但真正從理論上升到實踐，如何計算，都應(yīng)考慮哪些因素，是一個值得商榷的事情，做起來并不順手，所以企業(yè)就忽視了。

　　(3)員工素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，也影響時間價值的應(yīng)用，到最后企業(yè)干脆就不予考慮了。論文格式由于采用的方法有限，主觀上也降低了客戶付款的積極性。

　　(三)賬款回收不力

　　正如遠鴻公司的領(lǐng)導(dǎo)所言，由于產(chǎn)品處于買方市場，為了獲得訂單，企業(yè)不得不接受客戶遠期付款的要求。不賒銷是等死，賒銷是找死。能否從根本上解決好營銷方式與應(yīng)收賬款拖欠的矛盾，已成為企業(yè)經(jīng)營管理成敗的重大戰(zhàn)略問題。

　　在以買方市場特征為主的競爭環(huán)境下，賒銷已成為遠鴻公司擴大市場份額的重要手段，它在擴大市場份額、減少庫存、促進企業(yè)提高社會聲譽、優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。但賒銷是把雙刃劍，在帶給遠鴻公司獲利機會的同時，也帶來了巨大的風險，趨利避害，利用好賒銷這個信用杠桿，是遠鴻公司財務(wù)管理的一項重要使命。

　　當前，遠鴻公司賒銷信用管理存在的問題主要有以下幾方面：

　　1.盲目采取賒銷方式。遠鴻公司為了銷售產(chǎn)品，銷售人員為了取得銷售業(yè)績，在對客戶情況不了解或了解甚少的情況下，貿(mào)然采取賒銷方式，導(dǎo)致發(fā)出商品后貨款無法收回。

　　2.未按規(guī)定簽訂規(guī)范的銷售合同。遠鴻公司為了實現(xiàn)銷售，刻意逢迎客戶，相信客戶的口頭承諾，在未與客戶簽訂規(guī)范合同的情況下，貿(mào)然發(fā)貨，造成應(yīng)收賬款無法及時收回。

　　3.銷售手續(xù)不嚴密，造成應(yīng)收賬款無法及時收回。倉儲、銷售、財務(wù)部門缺乏配合，遠鴻公司內(nèi)部控制制度不能很好地執(zhí)行，使得部分現(xiàn)銷的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為賒銷。

　　4.應(yīng)收賬款催收不力，壞賬損失嚴重。這降低了資金使用效率，提高了企業(yè)的經(jīng)營成本;虛增了企業(yè)利潤，在一定程度上高估了企業(yè)經(jīng)營成果，增加了企業(yè)經(jīng)營風險;延長了營業(yè)周期，影響了企業(yè)資金的循環(huán)，加大了遠鴻公司經(jīng)營風險。

　　例如：截止2010年12月31日，公司財務(wù)部門賬面應(yīng)收賬款余額8,450萬元，而市場營銷部門的合同管理臺賬反映的應(yīng)收款項金額8,640萬元，相差190萬元。主要原因是2010年11月20日，一個客戶增加了一臺設(shè)備和配件，產(chǎn)品發(fā)出后，銷售人員沒有將補充協(xié)議和有關(guān)資料傳遞給財務(wù)部門所致。

　　三、加強對遠鴻公司應(yīng)收賬款管理的對策

　　(一)完善應(yīng)收賬款管理組織機構(gòu)

　　傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理把管理重點放在對逾期應(yīng)收賬款的催收上，管理起點是應(yīng)收賬款逾期以后，因而它是一種被動的、事后的控制。科學(xué)的應(yīng)收賬款管理應(yīng)該從事前防范、事中控制和事后處置三個環(huán)節(jié)對應(yīng)收賬款實施全方位、全過程的管理，并把管理措施和管理責任分解到應(yīng)收賬款管理的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)風險識別和評估、風險防范、風險控制的有機結(jié)合，建立一套完整、科學(xué)、合理的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)。

　　根據(jù)遠鴻公司的管理模式、業(yè)務(wù)特點和組織機構(gòu)的設(shè)置情況，考慮經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟性原則，建議將各事業(yè)部下屬市場營銷部收到公司層面，設(shè)立統(tǒng)一的銷售部，實現(xiàn)對公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的集中管理。同時在公司層面增設(shè)獨立的信用管理部，構(gòu)建在“應(yīng)收賬款管理委員會”協(xié)調(diào)下由信用管理部、銷售部、財務(wù)部、法務(wù)部、審計監(jiān)察部組成的、完整的應(yīng)收賬款管理組織架構(gòu)。

　　(1)信用管理部會同銷售部、財務(wù)部、法務(wù)部等職能部門，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)金流量情況制定公司信用政策。包括信用標準、信用期限、收款政策等，報請應(yīng)收賬款管理委員會批準后執(zhí)行;

　　(2)銷售部門及銷售人員負責客戶資信調(diào)查，收集客戶資信資料，出具客戶信用調(diào)查報告并提交信用管理部;

　　(3)信用管理部根據(jù)銷售部和銷售人員提交的信用調(diào)查報告，結(jié)合自身調(diào)查情況(必要時信用管理部門可以直接調(diào)查客戶信用情況)，運用專業(yè)知識和技術(shù)，對客戶的信用風險進行識別、分析和評估，確定不同客戶的信用級別，并根據(jù)不同客戶的信用級別，提出相應(yīng)的信用額度和信用期限等，通知銷售部門執(zhí)行;

　　(4)銷售人員根據(jù)信用管理部門核定的信用額度和信用期限與客戶洽談業(yè)務(wù)。但正式簽訂賒銷合同前，必須經(jīng)信用管理部和法務(wù)部審核，并出具“賒銷審批通知”(對超過核對信用額度和信用期限的賒銷由應(yīng)收賬款管理委員會審批)。同時，銷售部門將簽訂后的購銷合同留存一份給信用管理部、法務(wù)部和財務(wù)部;

　　(5)銷售部門向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門按照客戶要求組織產(chǎn)品生產(chǎn);同時銷售部門應(yīng)督促物資倉儲部門按照合同約定發(fā)出產(chǎn)品，并與客戶保持后續(xù)聯(lián)系和溝通;

　　(6)財務(wù)部門根據(jù)銷售合同和發(fā)貨資料等對應(yīng)收賬款進行核算，進行賬齡分析并向銷售部門、信用管理部門反饋賬齡信息。同時，在客戶信用期限到期前5天，向銷售部門發(fā)出“催款通知書”;

　　(7)信用管理部門建立應(yīng)收賬款監(jiān)控臺賬，對應(yīng)收賬款的增減變動情況進行動態(tài)監(jiān)控。同時，動態(tài)了解客戶信用變動情況，及時修訂和調(diào)整信用政策，并向財務(wù)部門及銷售部門反饋。此外，信用管理部門負責建立客戶信用檔案管理，并及時更新客戶信息;

　　(8)根據(jù)“誰經(jīng)辦，誰負責”的原則，銷售人員負責應(yīng)收賬款的催收，并承擔應(yīng)收賬款的回收責任。對于逾期應(yīng)收賬款，經(jīng)應(yīng)收賬款管理委員會審核后，移交法務(wù)部清收。

　　(9)財務(wù)部門在銷售部門的協(xié)助下定期(每季度)與客戶核對債權(quán)債務(wù);

　　(10)應(yīng)收賬款管理委員會組織審計監(jiān)察部定期對相關(guān)職能部門的應(yīng)收賬款管理工作進行考核和評價。

　　(11)審計監(jiān)察部對應(yīng)收賬款管理制度的執(zhí)行情況等進行監(jiān)督檢查。

　　(二)防范信用風險，控制應(yīng)收賬款發(fā)生

　　事前防范、事中控制和事后催收是應(yīng)收賬款管理的三道環(huán)節(jié)，也是公司構(gòu)筑的控制應(yīng)收賬款、減少壞賬損失、降低財務(wù)風險的三道防線。其中，事前防范是應(yīng)收賬款風險管理的首要環(huán)節(jié)，對控制信用風險的發(fā)生、合理選擇客戶、提高應(yīng)收賬款質(zhì)量具有重要的意義，是應(yīng)收賬款管理的核心。

　　信用風險事前防范措施主要包括：制定信用政策，確定信用額度和信用期限;加強客戶資信調(diào)查、識別客戶信用風險、評估客戶信用等級，控制應(yīng)收賬款的發(fā)生。

　　1.應(yīng)收賬款管理的總體目標

　　應(yīng)收賬款持有水平的高低在影響企業(yè)產(chǎn)品銷售規(guī)模的同時，也影響了應(yīng)收賬款持有成本。因此，應(yīng)收賬款管理就是要在收益和成本之間尋求均衡點，即通過合理的信用政策，降低應(yīng)收賬款持有成本，實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化。

　　從財務(wù)角度看，應(yīng)收賬款流動性雖然比存貨好，但畢竟不能用于日常開支和對外支付。因此，應(yīng)收賬款管理還必須加強其流動性，促使應(yīng)收賬款能夠盡快收回，實現(xiàn)應(yīng)收賬款向現(xiàn)金的快速和足額轉(zhuǎn)換。所以，遠鴻公司應(yīng)收賬款管理的總體目標是在效益性和流動性之間求得平衡，以確保資金周轉(zhuǎn)良性循環(huán)并實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體說，公司必須根據(jù)不同時期資金的需求情況，在確保資金正常周轉(zhuǎn)的情況下，通過增加賒銷，最大限度地擴大產(chǎn)品銷售，增加銷售收入。

　　2.制訂信用標準

　　信用標準是指公司同意向客戶提供商業(yè)信用的基本要求，是給予客戶最低的信用條件，通常用預(yù)期壞賬損失率表示。制定信用標準的目的是實現(xiàn)應(yīng)收賬款風險、收益與成本的最佳選擇。遠鴻公司在確定信用標準時著重考慮三個因素：

　　(1)市場競爭情況。面對激烈的市場競爭，公司要知己知彼，根據(jù)自身的競爭實力、財務(wù)狀況等，通過相應(yīng)的信用標準，提高市場競爭力，取得競爭優(yōu)勢;(2)企業(yè)的抗風險能力。風險承受能力的強弱直接影響到信用標準高低的選擇。企業(yè)抗風險能力強，就可以以較低的信用標準爭取客戶，擴大產(chǎn)品銷售。反之，則只能執(zhí)行嚴格的信用標準，最大限度地降低違約風險;(3)客戶的資信程度?？蛻糍Y信程度高，違約風險就小，企業(yè)就可以提供較低的信用標準，以擴大商品銷售。反之客戶的資信程度低，違約風險就高，企業(yè)必須實行嚴格的信用標準，控制壞賬損失的發(fā)生。因此，確定信用標準時，必須對客戶群進行分類，對客戶的資信程度進行充分調(diào)查、了解和分析，識別潛在信用風險，確定客戶信用等級，并針對不同客戶信用情況給予不同的信用標準。

　　目前，工程機械制造行業(yè)市場競爭激烈，遠鴻公司產(chǎn)品市場競爭力不強，資金周轉(zhuǎn)緊張、抗風險能力比較弱，但出于擴大商品銷售的目的，建議考慮以預(yù)期壞賬損失率3%作為信用標準，即對預(yù)期壞賬損失率低于3%的客戶給予信用銷售，對預(yù)期壞賬損失率高于或等于3%的客戶不給予信用銷售，控制對信用銷售客戶的選擇。

　　3.建立客戶信用評估機制

　　信用風險識別只是對客戶潛在的信用風險因素及其影響進行的一種了解。為了實現(xiàn)對信用風險的有效控制，還需要公司對客戶信用情況進行評估，并針對不同信用級別的客戶實行不同的信用政策。只有這樣，才能真真實現(xiàn)對應(yīng)收賬款的事前控制。信用評估又稱信用評價、資信評估、資信評級。是指由特定的機構(gòu)或部門根據(jù)“公正、客觀、科學(xué)”的原則，按照一定的方法和程序，在對客戶進行前期調(diào)研和系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對客戶的信用能力可靠性、安全性進行評價，并以專用符號或簡單文字加以表達的一種管理活動。

　　(三)完善應(yīng)收賬款回收日常控制措施

　　日?？刂朴址Q管理過程控制或稱事中控制。是指對應(yīng)收賬款從發(fā)生日至賬款收回日之前所實施的控制，或者說是應(yīng)收賬款發(fā)生之后所進行日常管理。這是應(yīng)收賬款管理的第二個重要環(huán)節(jié)。

　　1.完善定期核對機制

　　定期對賬是公司應(yīng)收賬款日常管理的重要內(nèi)容。目前，遠鴻公司財務(wù)部門沒有嚴格執(zhí)行應(yīng)收賬款定期核對制度，公司與客戶之間債權(quán)、債務(wù)差異較大，矛盾比較突出。因此，建議遠鴻公司財務(wù)部門按月或按季向客戶寄送對賬單，與客戶在債權(quán)債務(wù)數(shù)額、還款期限、還款方式等方面核對一致。對于存在的差異，及時查明原因，進行處理。如果屬于交易業(yè)務(wù)發(fā)生變化，財務(wù)部門沒有及時入賬造成的，應(yīng)及時調(diào)整公司賬面記錄，做到賬實相符;如果是客戶業(yè)務(wù)人員沒有及時提交有關(guān)業(yè)務(wù)資料，導(dǎo)致其財務(wù)部門沒有及時入賬，應(yīng)要求客戶及時進行賬務(wù)處理;如果是購銷雙方存在分歧或糾紛，應(yīng)通知銷售部門和銷售人員，根據(jù)合同約定及時處理，并將處理結(jié)果告知財務(wù)部門。

　　通過定期對賬，對未超過結(jié)算期限的應(yīng)收賬款可以起到提醒客戶按約定期限付款的作用;對超過結(jié)算期限逾期的應(yīng)收賬款，可以為日后可能進行的法律訴訟提供合理證據(jù)，避免因沒有及時催收，缺乏催收記錄等而導(dǎo)致訴訟期失效的情況發(fā)生。

　　需要注意的是，財務(wù)部門和銷售部門要及時關(guān)注并跟蹤經(jīng)對方簽章確認的對賬單的回函情況。在客戶沒有回函的情況下，財務(wù)部門應(yīng)通知銷售人員及時與客戶聯(lián)系，查明是否存在債務(wù)單位出現(xiàn)財務(wù)危機或債務(wù)人潛逃、單位破產(chǎn)、注銷等情況，及時取得對方的確認資料并由財務(wù)部門留存。

　　2.建立風險預(yù)警機制

　　所謂應(yīng)收賬款風險預(yù)警機制，是指遠鴻公司通過一定的指標體系，設(shè)定應(yīng)收賬款持有水平最高控制線，當應(yīng)收賬款實際持有水平接近或達到最高控制線時，及時發(fā)出賒銷預(yù)警，提醒銷售部門控制賒銷業(yè)務(wù)，及時催收賬款，控制應(yīng)收賬款持有數(shù)額。

　　3.完善應(yīng)收賬款催收機制

　　有效催收應(yīng)收賬款既是應(yīng)收賬款日常管理的重要環(huán)節(jié)，也是確保應(yīng)收賬款及時、足額收回的重要手段。目前，遠鴻公司雖然規(guī)定由銷售人員催收貨款，但缺乏明確的應(yīng)收賬款催收政策和催收流程。應(yīng)收賬款催收工作基本處于無序和混亂狀態(tài)。因此，有必要對應(yīng)收賬款催收進行規(guī)范。

　　(1)明確賬款催收責任主體

　　明確職責、分清責任是應(yīng)收賬款催收工作中首先必須解決的問題。根據(jù)“誰經(jīng)辦、誰負責”的原則，本人認為信用管理部門和財務(wù)部門應(yīng)該履行協(xié)助、監(jiān)督和“書面告知”的責任，銷售部門及相關(guān)銷售人員應(yīng)該承擔催收貨款的責任。具體說，信用管理部門應(yīng)該根據(jù)其掌握的市場環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境和客戶資信情況等確定客戶信用級別，并將客戶的信用級別、信用額度、信用期限及對客戶的風險預(yù)警信息等告知銷售部門及銷售人員;財務(wù)部門通過對應(yīng)收賬款的核算和賬齡分析，及時向銷售部門發(fā)出“催收通知”.同時，將與客戶的定期對賬情況告知銷售部門和相關(guān)銷售人員;銷售部門和相關(guān)銷售人員履行收款職責，并對款項回收情況承擔責任。

　　對于信用管理部門沒有嚴格按照“應(yīng)收賬款管理委員會”批準的信用政策履行賒銷審批程序和沒有向銷售部門履行告知義務(wù)的，公司應(yīng)追究其責任;對于財務(wù)部門沒有進行賬齡分析、沒有定期對賬，沒有及時發(fā)出催收通知、沒有履行告知義務(wù)的，公司應(yīng)追究其責任;對于銷售部門和相關(guān)銷售人員催收不力或工作疏忽而導(dǎo)致應(yīng)收賬款沒有及時收回，公司應(yīng)追究銷售人員的責任。只有嚴格界定職責分工，明確責任才能確保各環(huán)節(jié)工作到位。同時，應(yīng)收賬款管理委員會、審計監(jiān)察部應(yīng)定期或不定期檢查、評價各職能部門的職責履行情況，并根據(jù)檢查情況對職能部門和相關(guān)責任人進行獎罰。

　　(2)合理選擇催收方式

　　追討欠款的主要方式有：公司自行追討、委托專業(yè)機構(gòu)追討、仲裁追討、訴訟追討四種。針對遠鴻公司客戶的分布情況，建議以自行追討為主，適當考慮訴訟追討的方式。對逾期時間不長的應(yīng)收賬款由相關(guān)銷售人員負責收取;對逾期時間較長且銷售人員多次催收無果的應(yīng)收賬款則移交公司法務(wù)部，由法務(wù)部組成清收小組專門清收;對法務(wù)部清收無果的應(yīng)收賬款，則提起法律訴訟。同時，合理運用電話收款、催收函收款和上門追討等催收方法，其中首選方式是電話收款。原因是：公司的客戶大部分都是大型工程施工企業(yè)，有意逃避債務(wù)的情況并不多見，采用這種催收方式有利于降低追賬成本和維護與客戶的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。