時(shí)間管理有哪些致命盲點(diǎn)

　　善于有效地管理時(shí)間,才能提高自己的學(xué)習(xí)效率。只有充分認(rèn)識(shí)時(shí)間是最稀有的資源,才能做到自覺(jué)樹(shù)立時(shí)間觀念和意識(shí).時(shí)間管理。時(shí)間管理是就是如何更有效地安排自己的工作計(jì)劃，掌握重點(diǎn)，合理有效地利用工作時(shí)間，其本質(zhì)是管理個(gè)人，是自我的一種管理。時(shí)間管理的方法是通過(guò)良好的計(jì)劃來(lái)完成的。

　　時(shí)間管理：致命盲點(diǎn)

　　哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己親身經(jīng)歷的一個(gè)案例：

　　一家中型制造企業(yè)的CEO感覺(jué)自己被工作壓得喘不過(guò)氣來(lái)，這讓他在面對(duì)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)越來(lái)越力不從心。于是他來(lái)到哈佛大學(xué)參加了一項(xiàng)為期一周的管理者培訓(xùn)項(xiàng)目。一天下午，他來(lái)到卡普蘭教授的辦公室，希望教授能幫他分析究竟哪里出了問(wèn)題。

　　坐下后，他就公司的競(jìng)爭(zhēng)定位作了一番闡述，然后自言自語(yǔ)地說(shuō)出了企業(yè)出現(xiàn)衰退的幾種可能解釋。在仔細(xì)審視各種假設(shè)的過(guò)程中，他道出了真正的恐懼所在：擔(dān)心自己不能真正勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　“你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?”他問(wèn)卡普蘭教授，“如果是后天造就的，你認(rèn)為我能學(xué)著成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者嗎?”

　　卡普蘭教授讓他描述一下自己的時(shí)間支配情況，這位CEO開(kāi)始滔滔不絕。他說(shuō)自己上任之初就承擔(dān)著二十幾項(xiàng)人事評(píng)審工作，至今仍兼任著公司銷(xiāo)售經(jīng)理一職，部分原因是因?yàn)樗矚g四處旅行，開(kāi)發(fā)新目標(biāo)客戶。同時(shí)他還承擔(dān)著管理助理和所有行政管理人員的職責(zé)，目前管理的人員數(shù)量已高達(dá)300多人。他在干這些工作時(shí)感到得心應(yīng)手，但也強(qiáng)烈感到需要投入足夠的時(shí)間到公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)分析上。兩家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了合并，他的下屬一直在敦促他重點(diǎn)關(guān)注這一方面，但他總是抽不出時(shí)間。

　　卡普蘭教授建議他做這樣一項(xiàng)練習(xí)：將自己的時(shí)間支配方式羅列出來(lái)，然后將每周的工作時(shí)間按小時(shí)分配到所羅列的各個(gè)支配方式中。同時(shí)將每一個(gè)工作小時(shí)數(shù)分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任務(wù)，這些工作對(duì)于順利完成公司最關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)是必需的;第2列也是重要的工作任務(wù)，但至少部分可以由其他人來(lái)完成;第3列是一些無(wú)關(guān)緊要的工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)由其他人來(lái)完成。

　　圖表制作出來(lái)了，這位CEO填寫(xiě)的“安排行政人員”放在第3列，每周占用了7個(gè)小時(shí)。“處理小客戶的銷(xiāo)售電話”每周占用10個(gè)小時(shí)，也被放在第3列。“負(fù)責(zé)二十幾項(xiàng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審”占用了整個(gè)秋季中的45個(gè)小時(shí)，其中一半被歸入第1列或第2列，剩下的另一半被歸入了第3列。

　　在親眼目睹了這一白紙黑字的分析過(guò)程之后，這位CEO立即決定將第3列中的工作任務(wù)委托給他人，并仔細(xì)核查第2列中的哪些工作任務(wù)必須由他本人身體力行。

　　半年后，他打電話給卡普蘭教授，說(shuō)自己在分配時(shí)間上已非常有效。他將自己全身心地投入到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位評(píng)估當(dāng)中，并因此得出了企業(yè)應(yīng)當(dāng)與一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的結(jié)論。這是非常艱難的決定，但他認(rèn)為對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展和福祉至關(guān)重要，同時(shí)他也認(rèn)為，如果沒(méi)有他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)定位的高度關(guān)注，就不可能做出這一重要決定。

　　為何迫切事項(xiàng)總被忽略

　　卡普蘭教授認(rèn)為，很多時(shí)候，讓領(lǐng)導(dǎo)者們苦苦掙扎的就是時(shí)間分配和企業(yè)最迫切的事項(xiàng)脫節(jié)。為什么領(lǐng)導(dǎo)者很難及時(shí)意識(shí)到呢?原因有很多。

　　首先，身處日常事務(wù)和緊急情況交織的混亂工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難跟蹤自己的實(shí)際時(shí)間使用情況。其次，許多領(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)有明確自己的前三到五項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)，他們可能意識(shí)到了未能做到有效使用時(shí)間，但往往并不知道該如何去更明智地使用時(shí)間。此外，出于各方面的原因，許多管理者在他人請(qǐng)求占用自己時(shí)間時(shí)，常常很難拒絕。于是，在如何支配自己的時(shí)間問(wèn)題上，他們總是被他人及事件或推或拉地陷入了沒(méi)有多少選擇的境地。

　　一個(gè)令人震驚的發(fā)現(xiàn)

　　管理者如何發(fā)現(xiàn)時(shí)間分配上的問(wèn)題?卡普蘭教授介紹了一種簡(jiǎn)單而有效的時(shí)間管理方法，他自己也曾經(jīng)采用過(guò)，并向眾多的專(zhuān)業(yè)人員推薦過(guò)。具體做法是：選定兩周的時(shí)間，用一份表格來(lái)對(duì)你每一個(gè)小時(shí)的工作情況進(jìn)行記錄，接下來(lái)將它分解并歸入到各個(gè)日常工作行為類(lèi)別當(dāng)中，例如：

　　戰(zhàn)略規(guī)劃

　　客戶聯(lián)系(包括書(shū)面的、面對(duì)面的以及電話聯(lián)系)

　　其他的銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

　　與投資者和董事會(huì)成員之間的互動(dòng)

　　與媒體之間的互動(dòng)

　　對(duì)直接下屬的監(jiān)管(包括訓(xùn)練、指導(dǎo)和考評(píng))

　　走動(dòng)式管理(辦公室或生產(chǎn)車(chē)間)

　　競(jìng)爭(zhēng)分析

　　招聘

　　創(chuàng)新(產(chǎn)品、工藝流程或其他)

　　與員工之間的交流/互動(dòng)(會(huì)議、演講等)

　　預(yù)算

　　費(fèi)用審批，包括審批差旅費(fèi)和其他開(kāi)支報(bào)告

　　自己的日程安排