如何解決溝通障礙
如何解決溝通障礙
現(xiàn)在越來(lái)越多的工作需要跨部門協(xié)作才能完成，跨部門溝通不良經(jīng)常讓我們耗費(fèi)很大精力卻難以達(dá)到預(yù)期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相報(bào)，兩敗俱傷那么要如何解決溝通障礙?解決溝通障礙的方法有哪些?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了解決溝通障礙的方法，供你閱讀參考。
解決溝通障礙的方法：從組織層面解決跨部門溝通問(wèn)題。
本位主義是跨部門溝通中大家談得最多的問(wèn)題，也是造成溝通不良的最根本原因。很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者在批判下屬本位主義的同時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到，造成本位主義的根源恰恰正在領(lǐng)導(dǎo)自身。
分工的目的是為了合作，職能制是目前最普遍的分工形式。分工的有效性體現(xiàn)在對(duì)合作者以及整體結(jié)果的貢獻(xiàn)上。每個(gè)部門都不對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，很容易使部門以完成自身的任務(wù)為目的，以自己專業(yè)上的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企業(yè)中的績(jī)效考核偏向于“從專業(yè)進(jìn)行考核”而非“從工作整體進(jìn)行考核”、偏向于測(cè)量員工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多領(lǐng)導(dǎo)青睞“聽(tīng)話的人”、喜歡“讓自己滿意而非讓客戶滿意”的人，領(lǐng)導(dǎo)間的爭(zhēng)權(quán)奪利與勢(shì)力紛爭(zhēng)立即“殃及池魚(yú)”。而在這樣的體制與環(huán)境下，又怎么能不“本位主義”、不“從自己的利益出發(fā)”呢!
同樣，我們每個(gè)人、每個(gè)部門的工作成果并不在我們自身，而是在那些使用我們工作輸出的人的身上。因此，組織要破除“本位主義”這個(gè)跨部門溝通的根本障礙，必須建立以“成果和貢獻(xiàn)”為核心的分工方式、考核機(jī)制與組織文化。
第一、是理念問(wèn)題，即公司管理層和部門的一把手對(duì)所屬部門工作成果(價(jià)值)的定義。曾經(jīng)有一位大型制造業(yè)負(fù)責(zé)工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考，認(rèn)為工會(huì)工作的價(jià)值是“提高員工歸屬感與責(zé)任感”上。因此工會(huì)部門的工作成果并非組織了多少次活動(dòng)、拍了多少照片，而是“員工流失率的降低”以及“員工參與決策的程度”上。這樣的定位使得工會(huì)的工作真正得到了員工和企業(yè)各個(gè)部門的廣泛支持，很快就取得了不凡的成就。
第二，理念不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。IBM的前總裁郭士納有句名言“考核什么就得到什么”。如果我們需要加強(qiáng)部門與團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作，就要更多地從“合作”、從“整體結(jié)果”的角度進(jìn)行考核而非專業(yè)。
然而盡管我們可以很容易地描述和證明自己“做了什么”，卻很難回答“這些工作的價(jià)值”或者“成果是什么”，至于“用量化的標(biāo)準(zhǔn)證明這種成果或價(jià)值”則更加難上加難。事實(shí)上這需要公司管理層要組織各部門領(lǐng)導(dǎo)坐下來(lái)，用工作中的實(shí)際情況而非個(gè)人關(guān)系對(duì)部門將的合作進(jìn)行反饋和評(píng)估。沒(méi)錯(cuò)，這種方式更模糊、更主觀、效率更低;然而越是重要的問(wèn)題越不是靠效率來(lái)解決的。
第三，自組織的分工形式。自組織打破了組織的邊界、部門的邊界，個(gè)人或者部門的存在將不再是“理所當(dāng)然”而源自于“被需要”、“有價(jià)值”;互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使組織分工可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)自主進(jìn)行，不再需要“管理者”發(fā)號(hào)施令。雖然目前這種自組織的形式主要存在于新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，然而正像歷史上“官僚制”取代“家族制”、“職能制”取代“官僚制”一樣， “自組織”對(duì)“職能制”的替代是大勢(shì)所趨。
解決溝通障礙的方法：從個(gè)人層面解決跨部門溝通問(wèn)題
《論語(yǔ)》中，子張學(xué)干祿(打工)，子曰：“多聞闕疑，慎言其余，則寡尤;多見(jiàn)闕殆，慎行其余，則寡悔。言寡尤，行寡悔，祿在其中矣。”除了組織層面以外，我們每個(gè)人的經(jīng)歷、表達(dá)方式、溝通方式的不同也會(huì)對(duì)跨部門的溝通合作帶來(lái)不同的影響。對(duì)于如何解決跨部門的溝通障礙，就從自身角度來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)要點(diǎn)著手：
一、換位思考，假設(shè)對(duì)方的動(dòng)機(jī)是正向的
當(dāng)與其它部門溝通而產(chǎn)生沖突時(shí)，不少人總會(huì)第一時(shí)間認(rèn)為這肯定是其它部門的錯(cuò)，甚至推卸責(zé)任，這個(gè)時(shí)候我們就要嘗試一下?lián)Q位思考，站在別人的角度來(lái)看待相互溝通的問(wèn)題，而不是經(jīng)常在溝通過(guò)程中說(shuō)，我認(rèn)為、我覺(jué)得，或者以本部門的利益為至高點(diǎn)，而忽視對(duì)方。同時(shí)在表達(dá)不同意見(jiàn)時(shí)，對(duì)于不認(rèn)可的，我們也不能完全否定掉對(duì)方的觀點(diǎn)，而是保留對(duì)方的立場(chǎng)，點(diǎn)頭微笑回應(yīng)。
心理學(xué)上講人的大腦關(guān)注什么就會(huì)放大什么;一旦假設(shè)對(duì)方的動(dòng)機(jī)是負(fù)面的，接下來(lái)潛意識(shí)會(huì)促使我們的大腦搜集、加工“與負(fù)面動(dòng)機(jī)有關(guān)的證據(jù)”，我們就會(huì)真的“看到”更多負(fù)面的東西，即所謂“預(yù)言的自我實(shí)現(xiàn)”;
更有趣的事情是，我們的這種“負(fù)面假定”會(huì)影響到溝通的另一方，一旦對(duì)方也進(jìn)入這種“負(fù)面假定”模式，“戰(zhàn)爭(zhēng)”也就難以避免了。跨部門戰(zhàn)爭(zhēng)中沒(méi)有贏家，結(jié)果必然是雙輸。熟悉博弈論的朋友一定知道“囚徒困境”，造成“囚徒困境”的原因恰恰在于雙方在一開(kāi)始會(huì)假設(shè)“對(duì)方會(huì)做出最不利于自己的行動(dòng)”。這是人的天性，因?yàn)槲覀兩聛?lái)就要學(xué)會(huì)生存，避免風(fēng)險(xiǎn)。
二、復(fù)述對(duì)方的觀點(diǎn)無(wú)論是否贊同
每一個(gè)人只要用心體察就會(huì)不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們認(rèn)為對(duì)方?jīng)]有聽(tīng)到我們的觀點(diǎn)之前，我們的注意力往往在于持續(xù)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而非傾聽(tīng)或討論。通過(guò)復(fù)述對(duì)方的觀點(diǎn)，首先可以使對(duì)方確認(rèn)“我在聽(tīng)你說(shuō)”、以及“我聽(tīng)到了你說(shuō)的內(nèi)容”，在表達(dá)尊重的同時(shí)使談話走向?qū)嵸|(zhì)性的溝通和討論。其次，我們都知道“因文害意”的概念。我們使用語(yǔ)言文字表達(dá)自己的意圖，可是不同的人會(huì)選擇不同的詞語(yǔ)。很多溝通中的問(wèn)題爭(zhēng)論到最后發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家的觀點(diǎn)沒(méi)有什么差異，只是使用的“字眼”不同、表達(dá)的方式不同罷了。復(fù)述對(duì)方觀點(diǎn)的第二個(gè)作用就是可以盡早地降低表達(dá)形式不同給溝通帶來(lái)的影響。
三、時(shí)刻注意建立共同目標(biāo)(利益)
雙贏的前提是合作的雙方擁有共同目標(biāo)(利益)。因此，跨部門溝通最忌諱僅從自己的工作出發(fā)，認(rèn)為“對(duì)方配合是應(yīng)該的”。善于溝通的職場(chǎng)人一定在跨部門溝通前做足功課，在審視自身有哪些需求的同時(shí)，了解合作部門的工作情況，包括合作部門眼下的工作狀態(tài)、公司對(duì)合作部門的要求、以及對(duì)方部門期望在哪些維度做出成績(jī)等等，找到兩個(gè)部門之間的若干結(jié)合點(diǎn);然后，在溝通的時(shí)候，試著從這些結(jié)合點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行表達(dá)，觀察對(duì)方的反應(yīng)，將合作的前景建立在共同的愿景上。
四、經(jīng)常用具體的例子向?qū)Ψ教岢霰頁(yè)P(yáng)
沒(méi)有人不希望得到公司或者別人的肯定，可是我們上一次得到合作部門的表?yè)P(yáng)是在什么時(shí)候呢?我們都知道表?yè)P(yáng)的力量遠(yuǎn)大于批評(píng)。有人說(shuō)“你希望對(duì)方向哪個(gè)方向發(fā)展就要有意識(shí)地在那個(gè)方向上表?yè)P(yáng)對(duì)方”。表?yè)P(yáng)的關(guān)鍵是要具體、要客觀，要有真實(shí)的現(xiàn)象或者例子，否則就容易陷入“虛偽或者浮夸”。表?yè)P(yáng)本身并不難，難的是用具體的事例來(lái)表?yè)P(yáng)。
五、提高自己的溝通技能和影響力
溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能的必要手段，因此強(qiáng)調(diào)“溝通無(wú)處不在”，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術(shù)，建議所有的管理者提高自己的溝通技能，包括有效傾聽(tīng)及保持溝通的簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確性。公司內(nèi)部溝通中，大家往往急于表達(dá)而疏于傾聽(tīng)。在交流中，如果雙方或至少一方多一些專注傾聽(tīng)，適時(shí)復(fù)述、提問(wèn)以確認(rèn)關(guān)鍵信息，并予以適當(dāng)?shù)姆答?，那么溝通的有效?即準(zhǔn)確、省時(shí)、較少?zèng)_突)就大大提高了。我們?cè)诮M織中的影響力越強(qiáng)，合作部門的主動(dòng)配合意識(shí)就會(huì)越強(qiáng)。然而影響力不是搞權(quán)術(shù)，不是“和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”、更不是“會(huì)哭、會(huì)鬧、會(huì)吵架”，而是我們可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)周圍的同事做出有效的貢獻(xiàn)。
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